推动零售数字化 实现增量开拓与存量挖潜

存款是银行资金来源的重要组成部分，尤其是对于中小银行而言，稳定的存款基础是保障其日常运营和长期发展的关键。近年来，居民储蓄意愿不断增强，定期存款占比逐步提升，使得商业银行存款成本管控难度进一步加大。如何在保证增量的情况下有效控制付息成本，实现存款高质量增长，是中小银行实现高质量发展的重要课题之一。

近年来，吉林长春农商银行矢志推行“零售数字化”转型战略，把零售市场作为发展的主战场，以客户为“中心”，以网格服务为“载体”，以客户建档为“蓄力”，以客户转化为“目标”，在“新增客户拓展”和“存量客户激活”上双向发力，努力走好“小而美、小而优”的发展道路。三年来，长春农商银行不断壮大基础客群，在实现存款稳步增长的同时，付息率压降0.45个百分点。

坚持“零售数字化”转型不动摇  提升战略规划执行能力

零售转型是金融行业发展的必然趋势，早转型早受益。股份制银行和区域内地方性银行均已加快布局区域“大零售”市场。“大零售”转型是当前乃至今后一个时期不变的战略，所有工作都需要围绕这一中心开展。从高管到员工都应围绕转型发展，强化研究市场能力、解决问题能力、战略执行能力，努力推动高质量发展。

推广零售营销新方法。加大零售数字化转型系统运用，以线下营销、线上用信的方式深入开展零售业务营销，做好优质产品宣传推广，大力挖掘零售客户资源和贡献度，撬动零售业务全面推广。

全面开展网格化营销。根据支行地理位置和区域特点，坚持全覆盖、不跨区作业原则，为域内支行划分一级网格，并根据资源盘点情况细化二级网格。转变“等客上门、坐堂放款”的经营理念，通过走机关、走学校、走医院、走社区、走村屯、走企业、走商户等“七走进”，深入开展全员营销、全产品营销，实现由坐商变行商。累计建立个人客户档案近40万户，建档后提质率30.51%。

公私联动融合发展。拓展综合化对公业务，加强对公客户营销管理，提升开户率，通过对公业务向零售业务领域渗透，做好代理业务综合营销与服务，提升综合收益。充分发挥信贷资源的拉动作用，为小微企业提供循环额度授信、投融资顾问、财务顾问等“一揽子”综合服务方案，实现从管理业务向管理客户转变、从提高数量向提升质量升级。

探索财富管理新业态。丰富财富管理类业务产品线，积极开展代销理财、代销保险等财富管理类业务，通过不同产品组合配置实现客户资产增值。

严格产品利率管理，有效控制付息成本。建立地方法人机构定价联盟。在人民银行利率自律机制的基础上建立本地地方法人机构定价联盟，就存款定价达成统一意见，避免恶性竞争、无序竞争。从严规范内部定价管理。遵循本地定价联盟的协商标准，明确本行特色产品的政策上限并严格执行，从总行到条线、到各分支机构主动摒弃规模情结，坚决不搞价格战。重点产品限额控制。对大额存单和智能存款等高成本存款产品进行总量控制、定向发行。

强化头寸管理，提升资金使用效率。一方面，要压降无效益资金，对于“早出晚归”“利率倒挂”的无效资金要坚决清理、严控新增。另一方面，分支机构要严格执行头寸预报制度，头寸管理部门要合理安排头寸，最大限度提升资金使用效率。

坚持目标导向不动摇  让绩效考核的“指挥棒”指明方向

启动人力资源效能提升项目，建立科学有效的激励机制，分别制定总行部室中心、域内外分支机构考评办法，进一步完善绩效考评体系，强化成本效益、风险管控考核指标。量化任务指标，保障任务分解到位；成立宣讲小组，保障方案解读到位；明确进度督导指标和措施，保障过程督导到位。

细化成本效益指标。将经营效益类考核指标分解为付息率、收息额和净利润，强化价格导向和成本控制。培养支行的管理会计思维，加强内部资金转移定价系统应用，帮助支行看懂自己的利润表、算好自己的利润账。增加结构调整类指标。提高低成本存款指标权重和任务占比，引导支行不断优化自身存款结构。

突出付息率考核指标。明确全行当年的付息率压降计划，层层压实目标，在条线考核和分支机构考核上提高分值权重，明确付息率只降不升的底线目标。

加强绩效政策宣导。相关部门要分片、分组、多次对各项绩效政策进行宣导，不能只限于开会和发文。同时，扩大宣导范围，从管理层到员工都要学好学透，确保绩效考核指挥棒作用有效发挥。

加强考核过程督导。业务条线要按月跟进各项指标完成情况，定期通报并督导到位。对于专项督导指标完成不好或整体得分排名靠后的，要按政策进行黄牌预警、红牌调整。包保行长和条线负责人要发挥督导作用，防止个别支行等靠观望。

坚持差异化竞争策略不动摇  提升核心竞争力

特色服务是差异化发展的核心竞争力，长春农商银行持续聚焦做大基础客群，打造个性化、特色化服务品牌。

立足自身实际、区域实际、客户实际，提前谋篇布局，通过提前研究市场、研究同业、研究自身比较优势，提早研发产品，做好产品接续工作。坚持打造主题银行，围绕文化传播设立“茶文化”“咖啡文化”和“书香”主题银行，关注“一老一小”设立儿童银行、老年银行，用特色场景集聚客户，用特色服务黏合客户，形成主题多元、特色鲜明的银行品牌。打造服务品牌，重点提升柜面业务的综合便捷服务能力、信贷业务的高效廉洁服务能力、网点厅堂的温情贴心服务能力、外拓营销的主动对接服务能力。 

同时，打造财富管理的差异定制服务、产品创新的精准定位服务、基础客群的分层管理服务和金融消费者的权益保障服务，先后推出女神节、护士节、教师节各类特色理财产品。将“精细”思想贯穿经营管理全过程，最大程度提高全行各类资源利用效率，大到外部环境、企业文化，小到组织架构、业务产品，提高流程管理质量和业务创新效率，建立起稳定、可持续的管理机制。

坚持科技驱动不动摇  提升助力业务转型能力

当前，金融业同质化竞争日益加剧，金融机构之间拼的是产品、是价格、是服务、是科技。这就要求农商银行把科技的比较优势转化到市场竞争中，用科技推动转型发展。在内部管理上，成功搭建大资产负债管理体系，先后上线管理会计6个模块，用于全行盈利分析、成本分摊以及内外部定价，帮助条线、支行算好账，实现“一行一张利润表”，全面提升精细化管理水平；在客户经营上，先后上线网格化管理系统、CRM客户关系管理系统、客价系统，帮助支行做好客户分层分类，精准匹配客群需求，有效提高客户服务效能；在产品研发上，在客群精准划分的基础上，针对性开展研发工作，先后上线“长赢掌中宝”、特色贷款平台、“爱生活”权益平台、银企互联平台、儿童主题银行平台、热力缴费平台等。在客户体验上，把服务场景的综合化和智能化作为留客手段，将金融服务融入具体场景中，提升客户体验和黏性。

展望未来，长春农商银行将秉持初心、尊重规律，继续站在立行之本的高度抓好存款营销工作，坚持守正创新、统筹平衡，不断探索高质量发展的科学策略和务实方法。

来源：《中国农村金融》2024年第1期