姚惟佳：探索具有农商特色的财富管理业务发展之路

上海农商银行零售金融部副总经理兼财富及私人银行管理部总经理 姚惟佳

近年来，随着国内经济增长换挡和结构调整，叠加金融监管政策收紧，农商银行普遍面临较为严峻的经营压力。一方面，传统业务面临资本刚性约束、存贷利差收窄、不良资产上升、同业业务收缩、市场竞争加剧等诸多挑战；另一方面，客户的财富快速积累，但农商银行普遍受制于资格准入、专业能力、队伍配置和科技水平，无法充分、有效满足客户日益增长的多元化财富管理需求，正面临客户下降甚至不断流失的困境。在此背景下，对于本地客群资源相对丰富的中小银行来说，加大对财富管理业务的布局和投入，主动推进零售转型，是一条符合发展逻辑的战略选择。但零售转型和财富管理业务的发展，是一项任重道远的系统性工程，资源投入较大且与成效产出存在较长的时间差。相较于国有银行和股份制银行，如何走出一条符合农商银行自身定位和资源禀赋的特色化、差异化财富管理业务发展之路，是摆在我们面前的现实课题。

农商银行发展财富管理业务面临的挑战

不可否认，对商业银行而言财富管理业务是当下最热门也是最优质的“赛道”之一，是众人眼中的“蓝海”。但这片蓝海也是竞争最为激烈的“红海”，而且与国有银行和股份制银行相比，还存在以下三个方面的短板：

一是产品丰富度与竞争力有限。目前大部分农商行财富产品仍然以储蓄和固收类理财为主，代销品种相对单一。并且由于规模和客群体量相对较小，往往在代销资源的获取和谈判上处在相对弱势，专业化的产品经营管理能力也相对欠缺，在与同业的竞争中很难在产品端实现差异化竞争优势。

二是投顾式服务和配置能力有限。农商银行的财富管理业务仍以单一产品的销售为主要目标，受制于专业人才和体系化工具，尚未建立规划咨询投顾式服务的模式，为客户开展一站式、多元化资产配置的能力也相对不足。

三是线上经营和数字化能力有限。大部分农商银行财富管理业务营销方式仍以线下为主，数字化获客经营的水平普遍不足。但科技赋能需要资源大量且长期的投入，且其产出依托于规模效应，农商银行对此普遍陷入两难境地。

农商银行财富管理业务经营策略

坚定发展方向，保持战略定位

财富管理业务是一项涉及全行的系统性工程，在品牌树立、队伍建设、科技赋能等多方面都需要投入大量的资源，且投入产出周期较长。在长期坚持做“难而正确的事”的过程中，需要耐得住寂寞，保持战略定力，久久为功。

以财富管理业务为主体的战略转型，体现在两个层面。一是财富管理业务本身的转型，即经营导向由只重规模的传统模式转变为客户导向和价值导向的现代模式；二是所在银行整体业务板块重心调整的转型，即财富管理业务当下投入的资源，及其未来规模（AUM）和营收在全行中的占比应逐步提升，这必须上升到最高战略层级和“一把手工程”组织实施。

立足资源禀赋，有所为有所不为

农商银行发展财富管理业务最大的优势就是客户资源。农商银行通常在当地，尤其是县域及镇村地区，经营历史悠久、网点分布广泛，很多客户自农信社时代就与农商银行建立了业务关系，具有非常扎实的客群基础。因此，农商银行通常对当地客户的了解程度更深，也深受当地客户的信赖。因此，农商银行应首先立足自身的资源禀赋，作为一家扎根当地的地方性金融机构，可以深耕本地错位竞争，在此基础上搭建具有自身地区特色的差异化财富管理业务的经营策略，打造适应当地客户偏好和需求的竞争优势。

一是聚焦本地大众普惠客群和财富客群。“适销”和“适配”是财富管理业务最核心的两个关键词，对于农商银行而言，门当户对是银行和客户两者之间最契合也是“舒服”的状态。一方面，本地大众普惠客群和财富客群对农商银行而言足够支撑起业务发展所需要的客户体量；另一方面他们大部分的财富管理需求通过相对简单的分层分类，就能运用与之对应的标准化配置及服务模式来满足，有利于资源的聚焦。

二是聚焦部分核心专业外部合作机构。“门当户对”同样也是农商银行发展财富管理业务，选择主要财富产品供给方的重要因素，而不是单纯追求与大机构或头部资管公司合作。大机构或头部机构固然有其品牌优势，投研实力较强且产品线丰富，但在考虑外部合作伙伴时还应考虑在自身产能规模现状下，合作方的重视程度、响应效率及服务支持力度。

三是聚焦自身能力圈范围内的财富产品。近年来随着金融市场的蓬勃发展和金融工具、交易策略的快速更新迭代，指增、CTA、雪球等资本市场金融产品层出不穷。这类产品虽然可能火爆一时，吸引了部分客户的目光，但无论是对银行还是对客户的专业要求度很高。财富管理业务在产品端的策略绝不是随波逐流，而是风险与收益的平衡，客户与资产的平衡，售前与售后的平衡。做自己看得懂的投资，不仅适用于客户，更适用于财富管理业务经营机构。

推进专业化经营，强化人才与科技支撑

打造差异化、特色化财富管理业务竞争力，必须依托数字化工具开展客户的分层分类，必须依托充足、专业的人才队伍开展客户的分层分类维护，必须依托强有力的产品体系和资产配置能力开展客户的精准适配营销服务。这些，都离不开专业化经营体系的搭建，尤其是人才队伍的培养和科技赋能的提升。

上海农商银行的探索与实践

提升零售转型的战略高度与定位

上海农商银行脱胎于遍布上海乡镇的农村信用社，在七十余年的发展历程中，扎根大都会、携手千百业、贴近老百姓，坚持金融向善、金融向实、金融向阳，以金融诚善守护生活本真，以专业进取回应市场期待，实现银行商业价值和社会功能的有机统一。2021年，我行的成功上市开启了新的发展篇章，立足新的发展阶段，在国家推进共同富裕、消费升级的背景下，全行主动践行“普惠金融助力百姓美好生活”使命，深化零售转型，实现高质量发展，努力打造成为一家有温度的、深得百姓信任和喜爱的现代商业银行。

2021年初，徐力董事长在全行工作会议上明确提出，“零售金融是全行战略转型主阵地，这是由我行使命决定的，未来几年我们要举全行之力，优先发展零售业务，在零售业务战场上投入最大资源实现最有效的战略成果”。零售转型，已经逐步成为全行上下的共识，并始终作为“一把手”工程扎实推进。尤其是围绕建设服务型银行战略愿景，树立“大零售银行”理念，强化经营思维，完善经营机制，推进“零售+公司”、“零售+运营”、“线上+线下”三个协同，实现更深层次的转型发展，不断增强零售业务价值创造能力，上海农商银行正在探索一条适应农商银行发展的特色化转型之路。

完善顶层设计，推进九大体系建设

零售转型和财富管理业务发展是一项系统性长期工程，我行在此过程中，始终坚持规划先行、系统谋划、稳步推进，始终坚持客户中心、专业化经营、数字化转型。通过完善顶层设计、整体布局和协同推进，积极打造九大体系，以此为抓手引领全行零售转型高质量发展。

一是打造专业化经营体系。优化总行部门和分支行组织架构，聚焦重点业务和重点客群，打造专业化经营体系。一方面总行条线管理部门设置市场化的前台专业化经营团队，职能由“管理”向“经营+管理”转型，进一步强化条线经营垂直指导和管理，有效发挥条线全行引领作用，推动专业化经营团队与分支行上下协同、责任共担、有效联动；另一方面，在分支行强化中场团队建设，围绕财富、客群、资产等业务设置专营团队（专岗），提升中场发动机的动力，从而增强服务客户的能力，提升市场竞争力。

二是打造客户经营体系。落实客户中心的经营理念。一方面，根据自身客群现状和潜在目标客群，运用数字化工具对客户开展分层分类，分析和挖掘不同客群的财富管理需求，以此有针对性地设计产品和开展营销，向客户提供差异化的咨询与服务，让每一个客户都能产生更大的价值。另一方面，创新客户经营模式，拓展综合营销，打造客户服务品牌，提升客户认知度和认可度，树立有温度、可信赖的企业形象，不断提升获客黏客能力。

三是打造产品服务体系。紧跟目标市场和重点客群需求变化，健全产品开发机制，搭建产品平台。一方面，聚焦核心目标客群和核心合作机构，搭建财富产品平台，并在此过程中形成自身产品体系的特色。另一方面以客户需求为导向，打破产品隔离，加快产品整合，从单一产品服务转变为整体解决方案，实现面向客户的全面整合。

四是打造渠道建设体系。加强渠道协同，提升全渠道服务能力。一方面深化网点转型，推动线下渠道升级，将网点打造成为自主经营的价值创造主体，释放网点经营效能。另一方面，加快线上渠道建设和线上线下融合，使全渠道客户体验高效衔接，各渠道客户、信息、数据互通共享，建立渠道间客户相互引流机制，深化渠道间生态互动。

五是打造数据支撑体系。推进数字化转型，加强技术能力建设。一方面依托数字技术，科技赋能，不断提高科技系统支撑能力，推进数字化经营和管理，实现“五个在线”：员工在线、产品在线、客户在线、营销在线和管理在线。另一方面加强数据分析，搭建智能营销体系，实施“场景+数据+内容”的精准营销触达。

六是打造风险管理体系。一方面，在产品端资管新规打破刚兑的背景下，将风险控制贯穿产品经营全过程，加强风险预判和识别。另一方面，加强合规管理，做实消保工作，筑牢风险防控底线。

七是打造队伍建设体系。人是第一生产力。一方面，优化人才补充渠道，充实条线营销队伍，打造零售条线多层级梯次人才队伍。另一方面，完善队伍培养机制，加快能力提升，制定完善各岗位的管理与评价机制，激发队伍自驱力。

八是打造绩效评价体系。聚焦价值创造导向，优化资源配置，并将效益考核与规模增长、客户发展有效结合，增量为主，兼顾总量。

九是打造组织体系。一方面，总行做好顶层设计，加强专业化经营指导，分支行推进中场建设，加强零售转型支撑。另一方面，建立有效的跨部门协同机制，总行、分支行各条线各部门树立全局观，目标一致，资源共享，共同推进零售转型实施。