高志宏：补短板、强优势 把握城区农商银行发展原则与路径

河北张家口农商银行党委副书记、行长 高志宏

改革开放以来，伴随着农村经济的发展，农村信用社业务经营规模实现了快速增长，对地方经济的支持力度也不断加大，农村金融主力军的作用日益凸显。近年来，随着金融市场一些新平台、新渠道、新模式的出现，农商银行在城区的业务竞争愈发白热化。

城区农商银行发展面临的困境

与国有大行相比，农商银行“先天不足”。他们是“大小通吃、中间掐尖”，我们是“大的吃不了、小的吃不饱、中间的吃不好”。近年来，区域金融市场竞争异常激烈。一些全国性商业银行利用其规模大、资金实力雄厚的优势，纷纷下调贷款利率吸引优质客户，在这样的挤压下，农信机构的生存空间骤然减少。

与城商银行相比，在争取地方政府支持方面“亲疏有别”。城商银行与市级政府既有组织上下隶属关系，又有股权上的关联。地方财政性存款、地方优质项目基本都由城商行包揽，而城区农商银行在维护地方政府关系上存在局限，要想赢得政府支持信任，就必须付出更大的辛苦、更多的努力。

与其他银行相比，农商银行在一些方面“技不如人”。主要是在科技和产品上存在较大差距。农商银行在数字化转型上，与其他银行相比差距较大，科技人才匮乏、科技基础薄弱的劣势愈发明显，过去所谓点多面广的传统优势在互联网时代逐渐弱化。

股东分红压力加大。农商银行的股东以民营企业和自然人股东为主，股东对分红比例和现金分红比例具有较高期待。而在同一区域内的城商银行，其大股东多为政府或国资背景，现金分红比例压力较小。

城区农商银行改革发展的原则

“脚踏实地”原则。谋划发展要从自身实际出发，不能好高骛远。首先要从思想上弄清楚农商银行从哪里来、到哪里去，我是谁、为了谁、依靠谁的问题。直白一点讲就是，党和国家对我们的职能定位就是我们存在的价值，推进深化改革也是为了进一步强化这个职能定位。

“与时俱进”原则。谋划城区农商银行发展路径，必须以党的大政方针和国家发展战略为依托。

“坚守定位”原则。实践证明，好银行大都源于多年来的专注与坚守。谋划城区农商银行发展路径，要以建设现代金融企业为目标谋篇布局，找准实现高质量发展的根本点；要以经营管理机制改革创新为动力破题切入，找准实现稳健较快发展的着力点；要以提升传统优势为点睛之笔，找准应对金融市场竞争的突破点。

城区农商银行改革发展路径

把加强党建与法人治理统一起来

充分发挥党委把方向、管大局、保落实的政治优势、思想优势和组织优势，促进完善法人治理。

一方面，坚持“战略先行”，强化顶层设计。围绕乡村振兴战略，以推动高质量发展为主题，以深化农村金融供给侧结构性改革为主线，谋划战略发展规划。围绕助力经济强省，转变观念，“孵化”客户和客户群，在服务新型农业经营主体过程中培植客户资源，在主动融入地方政府建链、延链、补链、强链中培植客户群体。围绕勇当乡村振兴主办银行，坚持有所为、有所不为。

另一方面，坚持“从严治党”，推进风险防控。“抓好班子、带好队伍”是一切工作顺利开展的前提。主要抓手是紧盯“关键少数”和重点业务，将干部监督与业务监督紧密结合，把监督融入日常、做在经常，促进各类监督联动贯通，以有力监督推动管党治党责任落实到位。同时，充分认识到风险防控是“党管金融”的重要阵地，建立健全全面风险管理体系，做到“早识别、早预警、早干预、早处置”，实现风险控制向风险管理的根本转变，确保不发生重大风险。 

增强专注支农支小主业的战略定力

持续做实“双基”共建，早介入、快接轨、育先机。进一步拓展“双基”共建客户内涵，将信贷资源向“三农”有效倾斜，以乡镇网点为服务纽带，稳步提高信用户授信、用信覆盖面。以客户资源和市场资源优化整合为基础，全力打造好“乡村振兴金融服务综合体”，开展“一站式”服务、全链条服务、跟踪服务。

抢抓乡村振兴战略机遇，调结构、提质效。建立系统化、流程化服务体系，建立高效常态化提质增效机制；优化存贷款结构，降低成本，提升整体竞争力；加强与地方政府及相关部门的联系合作，拓展存贷款业务，促进对公业务发展；积极拓展产业链客户、集群客户，建立动态化数据库，建立差异化利率定价和综合服务机制，形成稳定的市场基础。

加快零售业务转型，构建“大零售”业务结构。要沉下身子，反复持续走街串户、贴近市场，加快形成在小微、民营、“三农”等传统领域的特有打法和竞争优势，确保有效零售基础客户持续增长。充分与实体经济需求和前沿金融科技融合起来，构建符合市场、模式清晰、独具特色的经营模式和市场打法。

转换经营机制，突出改革优势提产能

强化总行的“强总部”建设。通过“强机制、强科技、强考核、强人才”和“划清职责、理顺流程、明确标准、严格督导”等手段，把总行打造成“最强大脑”，更好地为全行的转型创新铺路、为分支机构的营销服务赋能，进一步为一级支行减压减负。

强化一级支行的“枢纽中心”建设。一级支行在全行的经营管理、连通上下等方面起了重要作用，特别是在抓班子带队伍、争抢市场、树立市场口碑等方面起到了关键作用。要减少一级支行在日常管理等方面的精力付出，更加专注地强化营销、强化执行、强化风控、强化督导、强化评价，更好地提升总行、一级支行、二级支行的协同效应、服务效能和全行整体经营质效。

强化二级支行的“营销服务中心”建设。解决市场定位不牢、“三农”和小微客群服务不够的问题，关键就是要全面做实二级支行的客户营销职能、贷前调查职能和客户全渠道的体验服务职能。要充分发挥二级支行的“前哨”和“触点”作用，全面把贷款营销和贷前调查权下放到二级支行，审查审批权集中到一级支行和总行，让二级支行专注于营销调查、专注于客户服务。

深化改革，走好城乡差异化发展之路

城区农商银行的发展优势在于机构一半在乡村、一半在城区，必须走好城乡差异化发展之路。要在城乡协调联动、优势互补上做足文章。

把自身发展融入地方经济发展规划，紧紧依靠地方政府，积极支持配合好地方政府工作，最大限度地取得地方政府的理解和支持。

建立城乡协调联动、优势互补的发展机制，积极探索研发“公司+合作社+农户”等产业链的服务套餐、定制产品，建立起服务农业产业、特色产业全链条营销和服务模式。

建立城乡差异化考核机制，在城区突出市场导向，着力优化网点布局，打造“精品型”网点；在乡村突出服务导向，着力保持传统优势，打造“基础型”网点。

做强、做优软实力，实现发展硬支撑

实施科技兴行战略。按照“线上化、数字化、智能化”的推进思路和“对外智能化服务”“对内数字化转型”的两条主线，全面加强数字化转型。

实施人才强行战略。重点是坚持“党管干部”，树立鲜明用人导向，从关键事件中选拔使用业绩突出、敢于担当的干部。同时，加大干部员工的“横向交流、纵向交流”，积极培养“一专多能”的优秀干部员工，大力发现培养使用优秀年轻干部，分级、分条线储备使用一批优秀年轻干部，不断优化中层干部、后备干部的年龄结构、知识结构。

实施文化润行战略。通过文化建设树立良好形象，为可持续发展提供精神引领、文化动力和品牌支撑，通过“软实力”“硬道理”实现 “真业绩”。