高端对话：守正创新 河北农信“攻坚”与“破题”

自2021年从天津银保监局副局长转任河北省联社党委书记、理事长，徐翀用一年时间顺利完成了从监管者到农信管理者的角色转变。这一年，徐翀从未停下调研的脚步和深度的思考，作为省联社“一把手”，他对河北农信乃至全国农信未来发展模式与创新路径的阐释，值得全国农金人关注和深思。

近日，《中国农村金融》杂志社有限责任公司党委书记、董事长，中国银行保险传媒股份有限公司党委书记、董事长朱进元，与河北省联社党委书记、理事长徐翀展开对话，针对河北农信发展的机遇与挑战、竞争与合作、模式与创新等进行了深入交流，为全国农信社深化改革、差异化服务、数字化转型以及扩大“朋友圈”等提供了借鉴与启迪。

河北农信在“机遇期”如何“攻坚”？

朱进元：当前，河北农信正处于打造现代金融企业的“机遇期”和转型发展的“攻坚期”，那么河北农信如何利用好“机遇”进行“攻坚”发展呢？

徐翀：当前，我国已迈入“十四五”发展的关键期，随着中央和河北省一系列政策的陆续实施，必将带来一大波政策红利，在乡村振兴战略全面推进、“六个现代化河北”五年奋斗目标、数字农村快速发展以及持续深化金融与多领域合作的新阶段下，正处于打造现代金融企业“机遇期”和转型发展“攻坚期”的河北农信将迎来巨大发展机遇。但同时，新形势新环境下河北农信面临的各种风险挑战有很多，自身发展中亟待解决的困难和问题也有很多。在经济环境压力日趋加大，市场竞争愈发激烈的背景下，河北农信必须正视“五大短板”，回答好“五张考卷”：

当前，农信社自身仍存在传统业务服务范围与未来客户需求不匹配、线下服务方式与人口区域流动趋势不匹配、产品渠道创新发展与市场竞争形势不匹配、风险防控体系建设与案防形势和压力不匹配、金融科技基础支撑与农信社转型需求不匹配等五大短板，同时也面临如何答好“合规经营前提下如何推进改革创新、同业掐尖竞争形势下如何守住农村市场蛋糕、信息科技相对落后情况下如何加快转型升级、农信干部年龄‘断层’现状下如何加强梯队建设、科技投入不足和缺少拳头产品、名牌产品劣势下如何提升核心竞争力”等五张考卷。这些难题都需要河北农信凝聚各方力量全力攻坚、全面突围。

河北农信将充分发挥“扎根基层+贴近客户”的阵地优势、“农信品牌+信用平台”的服务优势、“小法人+大平台”的灵活优势，加快补齐和增强“金融服务特色优势不突出、智能风控水平不高、科技平台支撑能力不强、高精尖自有人才不足”等短板和弱项，全面提升经营动力、创新动力、营销动力、治理动力、转型动力等内生动力，全面凝聚“银政、银银、银网、银企、银媒”合力，扬优势、补短板、强弱项、提内力、聚合力，确保在把握新发展阶段、完整准确全面贯彻新发展理念、服务和融入新发展格局上下好先手棋、打好主动仗，赢得未来发展主动权。

河北农信如何深化改革？

朱进元：《河北省农村信用社2021-2025年发展规划》提出，河北农信将构建“四个新模式”，其中的“行业管理新模式”是怎样的模式呢？

徐翀：2021年，河北省联社对标中央和河北省“十四五”规划，结合河北农信实际，组织制定了《河北省农村信用社2021-2025年发展规划》，明确了今后五年河北农信业务发展目标、风险防控目标和八个管理创新目标，提出要构建“四个新模式”，即行业管理新模式、人力资源管理新模式、金融科技赋能全产业链新模式、统计数据全流程管控新模式。

其中，在构建新型行业管理体系方面，河北农信在继续推进“小银行+大平台”发展战略的基础上，充分借鉴全国其他省联社改革经验，按照市场化、法治化、企业化原则探索推动省联社改革，力争通过改革，在省市县三级法人行社建立起无障碍沟通、可持续发展利益分配、统一互助风险防控的协调机制，结成服务诉求快速响应、产品研发无缝对接、成本共摊风险共担收益共享的发展共同体，最终实现全省农信系统的整体安全稳定。

在县级联社股份制改革方面，通过统筹推进单个县联社改制和城区机构合并改制的方式，不断夯实河北农信深化改革的基础。特别是正在研究推动市级农商银行的组建工作，力争通过改革，有效解决法人机构“小而散”的问题，提高法人机构抵御风险能力和市场竞争能力。

在健全完善公司治理机制方面，河北农信持续开展公司治理专项行动，不断完善“一委三会一层”治理体系，强化股东股权管理，推进公司治理走向规范化、科学化、程序化，最终建立起高效运转的现代公司治理机制。力争在未来五年，河北各市县行社建成产权明晰、治理完善、资本充足、有核心竞争力的市县域精品银行机构，省级机构与市县级行社之间形成系统党委垂直领导、以股权为纽带的新型行业管理体系，加快把河北农信建成立足“三农”、治理有效、内控严密、财务稳健、服务优质的现代金融企业。

农村中小银行的盈利模式如何突破？

朱进元：当下农信机构在农村金融市场面临着多重竞争，您曾提到“如果农村中小银行继续在大型银行的跑道上，息差盈利模式势必难以持久，一定会被淘汰出局”。那么，在您看来，未来农村中小银行不同于大型银行的盈利模式是什么？

徐翀：当前，大型银行虽然仍以息差收入为主，但中间业务收入、各类金融服务收入的贡献率在上升。而农村中小银行的息差收入几乎占了全部，中间业务收入微乎其微。因此，未来农村中小银行应在立足自身定位、发挥自身优势的基础上，寻求一条差异化、特色化的跑道。

河北省联社把2022年作为河北农信转型发展的“关键年”，并提出了加快打造“小而精、小而活、小而稳、小而强、小而红、小而美”的现代金融企业发展目标。特别是针对传统盈利模式已不适应新阶段新格局的发展现状，我们作出了“着力写优协同转型新答卷，扎实建设小而强的现代金融企业”的工作谋划，主要通过数字化转型与零售转型、绿色转型和网点转型的协同，实现河北农信业务经营的转型升级。

我曾提到“用银行信用重构商业信用模式”对于农信机构意义重大。这一模式包含三方面内容：一是农信机构有“品牌+信用”的平台服务优势，应牢牢把握农产品进城、工业品下乡的有利契机，凝聚起河北境内141家县级法人行社的整体合力，将银行信用嵌入商业模式，缩短交易链条，实现金融服务模式的重构。二是提升金融产品和服务的安全性。通过建设大数据风控模型、整合信息资源等多种措施，结合农村金融服务场景，探索数字签名、多方安全计算等技术应用，提高身份鉴别安全性与交易可追溯性，为客户提供更加便捷安全的金融产品和服务。三是持续优化金融生态。通过开展送金融知识下乡活动、建立逃废债行为联合惩戒机制，持续优化农村信用环境；通过完善业务制度体系、加强客户风险预警管理、开展电子银行安全评估、做优消费者权益保护等措施，持续提升信息化风控能力，全面推进乡村振兴，筑牢金融安全屏障。

农信与大行如何走向“竞合”？

朱进元：在农村金融市场“竞争”转为“竞合”的时代，请您结合河北农信实际谈一谈农信与大行合作到底该如何“竞”，如何“合”？

徐翀：与大型银行开展竞争，农信机构应“扬优势、补短板、强弱项”，守牢农村金融主阵地，打造特色金融产品，把比较优势最终转化为竞争胜势。农信与大行相比具有三大不可替代的优势：“线下业务+线上业务”的融合优势、银政“长期合作、联动共建”的合作优势、“小法人+大平台”的灵活优势，农信机构一定要将自身优势用到极致，推动金融服务跟着地方政府的发展战略走，跟着当地产业布局走，跟着老百姓的生产生活需求走。

在我看来，农信与大型银行一定是合作大于竞争，而非竞争大于合作。应通过加强与大型银行的合作，打造银银同向发力、同频共振助力乡村振兴的发展新格局。2021年以来，银保监会出台文件要求“推动大型银行向中小银行输出风控工具和技术”；鼓励和支持大型银行保险机构专业人才通过市场化双向选择，到中小银行保险机构担任职务。同时，大多数地区农信机构已经与大型银行在数字人民币方面开展合作。农信社应牢牢把握有利契机，变竞争为合作。

一是学习和引入大型银行风控工具和技术。主动加强沟通联络，通过学习和引入先进的风控工具和技术，加快提升智能风控水平、促进改革创新和数字化转型。河北省联社从2021年4月开始，与中国农业银行总行、中国农业银行河北省分行就风控工具和技术输出、人员双向交流、绿色金融、业务培训等方面进行了多次沟通交流，在多领域深入开展战略合作达成共识，并于2021年11月12日签署了战略合作协议。下一步，河北省联社将继续深化同中国农业银行的战略合作，推动在风险防控、数字化转型上加快全面提升。

二是市场化引进科技管理人才。农信机构应在增强内生动力、加大现有科技人才培养选用力度的同时，按照“需求主导、市场运作”原则，抓住全面建设中国银行业管理人才库和数字化智能化人才交流平台契机，通过市场化双向选择，吸纳大型银行科技管理人才，更好发挥其经验和专业价值，补齐农信社科技人才队伍建设短板。

三是推进数字人民币应用合作。随着数字人民币在深圳、成都、苏州、雄安新区等地和冬奥会场景试点应用的落地实施，线上线下的应用场景将越来越丰富和便捷。农信机构应建立与国有大型银行数字人民币运营机构的定期联系制度及信息共享机制，定期或不定期举行专题研讨或互访，就业务管理、风险防范和数字人民币业务发展趋势进行交流。引入大型银行数字人民币钱包运营、兑出兑回、转账支付收款等产品和技术，持续深化数字人民币合作。

农信数字化转型如何破题？

朱进元：随着数字金融、数字乡村的不断发展，对农信机构而言，数字化转型应走一条什么样的道路，未来河北农信的数字化转型还有哪些新的规划和举措？

徐翀：2021年以来，河北省联社主要领导先后深入河北15家市级机构的44家县级行社、40余家企业调研，同时，多次带队外出考察交流经验，先后赴中国农业银行总行和浙江、江苏、安徽、山东四省农信机构实地考察交流，谋划推动数字化转型、科技建设、智能风控等工作。

通过调研和思考，我们认为，农村中小银行如果与大型银行正面竞争、以弱搏强，最终一定会被淘汰出局，应在“小而精、小而强、小而融”的赛道上，着力打造乡村振兴的“主办银行、数字银行、开放银行”。只有这样，才能真正走出一条农信特色转型道路。为此，我们总结出五个方面的应对之策和破题之法：

第一，数字化转型作为一项创新性工程，不是另起炉灶、推倒重来，而是在巩固和发挥农信机构原有优势的基础上进行创新。农信机构推进数字化转型，应把线下优势和线上业务串联起来，坚持线下为基、线上为翼，线下与线上相融合、传统与创新相契合、网点服务与上门服务相结合，做到相辅相成、融为一体，实现金融服务质量效益的乘数增长。

第二，数字化转型是服务乡村振兴的重要支撑，也是农村中小银行未来发展的核心变量。农村中小银行要想走出一条适合自身发展的数字化转型道路，只有在战略、实施、保障三个维度上谋思路、找出路、寻新路，才能凭借“后发优势”实现换道超车、转型升级。

第三，数字化转型是“一把手”工程，顶层设计和战略规划不可或缺。农村中小银行应以“战略重视+因地制宜”为原则，从数字化思维、数字化价值、数字化运营的角度提出转型愿景、目标和战略，实现数据赋能、组织赋能、文化赋能。

第四，数字化转型绝不是一家机构的单打、独奏，也绝不是农信社的独角戏。面对与大型银行实力悬殊的市场竞争局面，农村中小银行需凝聚各方合力，以更加开放和共享的姿态探索各领域的深化合作，推动形成助力乡村振兴的命运共同体和发展共同体。

第五，未来的银行一定是数字化银行、科技型银行。农村中小银行要想实现全面、完整、系统的数字化转型，就必须在经营管理的数字化基础上，实现同组织数字化、沟通数字化和生态数字化的“协同数字化”，最终把农村中小银行打造成具有普惠基因、“三农”血液和数字筋骨的“普惠银行、生态银行、未来银行”。

在《河北省农村信用社2021-2025年发展规划》中，河北省联社以“整体谋划、系统重塑、全面提升”为原则，以技术创新为驱动，以高速信息网络为基础，以金融科技赋能全产业链布局，对数字化转型提出了“123456”的战略规划，河北农信将在打造数字农信的进程中加快实现更高质量、更有效率、更可持续、更为健康的发展。

公司治理中如何激活、管牢“一把手”？

朱进元：近两年，中小银行公司治理问题频发，农村中小银行的公司治理问题也被推到了风口浪尖。在您看来，“一把手”在农村中小银行公司治理中发挥着什么作用，又该如何选优配强并管好县市行社“一把手”？

徐翀：对农村中小银行来说，选好“一把手”比搭建形似而神不似的“三会一层”更重要，特别是对于只有几十亿元或者一百亿元左右规模的农村中小银行而言尤为重要。因为，如果“一把手”没有选好，特别是没有职业操守或者逆向选择的话，这个“一把手”领导下的“三会一层”将会形同虚设。

2021年以来，河北省联社大力推进组织人事改革，修订出台《中共河北省农村信用社联合社委员会干部管理工作办法》，对县级行社实行分类管理，规定由省联社党委直接管理县级行社“三长”，同时建立与地方政府、银行同业干部“双向挂职”工作机制，推进农信干部队伍纵向和横向交流；坚持有为才有位，积极选用提拔经受实践锻炼、专业素养好特别是在急难险重岗位工作的农信干部，对在支农支小、服务乡村振兴、农商银行改制、高风险行社化解、不良贷款清收处置等重点工作中扛硬活、打硬仗，一贯表现好，工作实绩突出的干部，给予重点关注和使用。

一定要坚持党对农村中小银行的领导不动摇，进一步规范议事决策程序，始终确保各级机构党委把方向、管大局、保落实的作用；一定要加强对“一把手”的管理和监督，坚持集体领导、干部考察考核、述责述廉和纪委书记谈话提醒等制度，健全任职回避、定期轮岗和干部交流制度，全面推行市级机构纪委书记专职化，做实做细同级监督，以有效监督把“关键少数”管住用好，通过抓好“关键少数”带动“绝大多数”，以突出“一把手”的管理监督成效引领推动法人治理取得新成效。

在管好用好法人行社“一把手”的基础上，农村中小银行应依据《商业银行股权管理暂行办法》等监管规定，开展股东股权清底工程，持续规范股权业务及股东行为，确保农信社股本金稳定，防止大股东控制等风险隐患。要对存量股东进行穿透式管理，严格排查股东关联持股情况，建立股东股权问题台账，指导法人行社规范股东股权管理，并完善股东股权制度，建立长效管理机制，提升股东股权管理水平，防止股东不当干预法人行社正常经营管理。