近年来我国经济发展迅速，在金融竞争日趋激烈的形势下，农村金融市场竞争压力日趋加剧，建立一套有效且健全的绩效管理体系是农村金融机构保持行业竞争能力的重要因素。农村金融机构从原农村信用社、农村合作银行改制而来，其绩效管理体系逐步建立与完善，但目前仍然存在绩效管理水平不高、绩效管理手段有限、管理手段不足缺乏体系等诸多问题，本文就农村金融机构绩效管理浅谈个人看法。
绩效管理的目的意义
绩效管理是一个持续的循环过程，包括各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈。这个过程的目标是持续提升个人、部门和组织的绩效。在更具体的角度来看，绩效管理涉及对银行战略的建立，目标分解，绩效评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中。这是激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
农村金融机构的绩效管理应系统性表现在其制定的战略规划中，通过强化绩效管理，落实绩效计划、绩效辅导四个循环组织开展绩效管理工作，这是银行战略落地的重要环节，将战略实施有效地融入绩效管理中，进行资源的有效分配。具体应由战略发展部或有相关部门负责计划制定，由各业务管理部门负责过程辅导，由人力资源部负责绩效考核和结果运用。
农村金融机构绩效管理体系主要问题
（一）绩效计划制定有待进一步完善
缺乏非财务考核指标。农村金融机构在组织年度的绩效计划中，认为现有的计划考核指标单一，绩效考核重点关注KPI关键指标等业绩完成情况，不能涵盖员工的全部工作内容和绩效成果，无法准确反映员工的实际工作效果。如缺少对员工个人发展的关注，绩效评价没有与员工的职业发展紧密结合，没有为员工的职业发展提供指导和支持，也间接导致近年来银行间员工跳槽现象频繁。
绩效考核标准缺乏科学性。农村金融机构在制定绩效考核标准时，往往通过前期调研、支行反馈及主观判断形成绩效考评标准，缺少对市场数据、人员结构、竞争环境等数据的统计及深入分析，也未充分利用大数据、大模型等手段进行科学分析。这种情况容易导致考核结果不准确，员工对绩效考核标准认可度有待提高。
（二）绩效辅导工作亟待加强
绩效辅导方式有限。目前，农村金融机构虽然制定了系列的考核方案与相关制度，考核方式如包含在线评议、个人述职、民主测评等环节，但主要依照采用定量考核方式进行员工绩效评估。这种方式注重结果导向，缺乏过程管理，例如在KPI指标中只注重员工完成任务的数量和质量，并未充分考虑员工与客户之间的互动关系和服务质量，因此无法有效提高客户满意度。
绩效辅导不到位。由于银行对员工绩效考核制度文件的培训不到位，培训手段有限、培训人员能力问题以及信息在传递过程中的衰减现象等综合因素，不少基层员工仅仅是模糊地了解员工绩效考核制度的内容，网点负责人也未必能对员工进行有效考察与再指导，多数员工缺乏与直接领导之间关于绩效的交流沟通，员工对自身绩效缺乏有效的监控和改进，不能很好将个人绩效发展与网点目标保持一致。
（三）绩效考核结果运用不足
绩效考核结果是对内部不同岗位员工的工作表现、个人能力、精神风貌等的综合考量，但在实际执行过程中，往往仅关注定量考核指标完成情况，对定性考核缺乏足够重视，导致定性考核形式化问题日渐凸显。
绩效考核结果作用有限。农村金融机构现有绩效考核管理办法名义上制定了定性考核要求，制度中对考核内容描述存在过于主观现象，加之本身可以依赖的技术手段不足、考核目标把握不清，本应开展的多重绩效考核方式未能开展等综合因素，员工考核手段多以测评方式开展，考核水平较为有限，存在考核流于形式的现象，一定程度存在“大锅饭”的现象，对于工作勤勉的员工显失公允，定性工作难免出现惰化现象，不能有效发挥绩效考核结果在管理中指挥棒作用，与农村金融机构所期待的考核目标存在较大差距。
（四）绩效反馈机制未能有效建立
缺乏综合性的绩效评价。现有的绩效评价没有考虑银行整体的经营环境和内部资源限制，没有将绩效评价与银行的战略目标联系起来，无法全面反映银行的整体运营情况和员工的综合表现。
缺乏有效的沟通和反馈机制。农村金融机构建立绩效反馈机制，但依然存在反馈手段不足，反馈效果不佳，反馈面积不够等问题，员工对于绩效评价的意义和作用不了解，对于自己的工作表现和如何改进绩效缺乏有效的反馈和指导，导致无法真正提升工作水平。
农村金融机构绩效管理问题原因分析
（一）绩效计划缺乏前瞻性战略导向
农村金融机构在制定绩效计划时，主要以省级机构下发的年度任务指标为依据，分发执行年度绩效考核指标，对相关业务指标的分配比例、合理性与银行的市场需求等缺少必要分析与反馈，没有充分考虑到自身的长期发展目标和战略需求与短期目标的契合度。此外，没有将战略目标的有效分解，导致在绩效计划制定时存在短视现象，缺乏针对性与有效规划，可操作性极为有限。
（二）侧重于定量指标而缺乏对定性指标的关注
定量考核指标广泛用于基层网点各个考核过程中，尤其是作为财务指标具有容易使员工们的绩效成果以量化的形式呈现的特点获得管理者的青睐。但从实践中来看，定量考核指标有其不可弥补的缺陷性，重视追求量化指标，忽视了员工的个人发展和团队协作等因素。过度关注KPI可能导致员工过分追求短期业绩，忽视长期发展和创新能力的培养，并不适用于所有考核。比如网点员工的工作质量，就无法通过量化的方式呈现出来。单纯的量化指标考核会影响考核结果的公平性，所以将两者进行相互结合，才能够真正的反映出员工的绩效水平。
（三）片面的将绩效管理认同于绩效考核
农村金融机构现行的员工绩效管理从某种程度上来说是员工绩效考核，这一范围仅限于对员工的薪酬方面的核定。而绩效管理是一个全面的过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈总结以及绩效结果的应用。银行管理人员对绩效管理存在认识不足，没有完全理解绩效管理的含义和重要性，而单纯的绩效考核只是其中的一部分，仅关注于评估员工的工作表现，并没有认识到绩效管理能够发挥的作用和价值。虽然在绩效计划、辅导以及评估等环节有工作体现，但远远不够。没有将员工激励、职业规划设计等工作纳入到绩效管理体系中，过于注重对员工的约束和控制，将绩效考核作为主要的激励与约束手段，导致管理者和员工对绩效管理的重视程度都明显不足。实际上，绩效管理更应注重提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。
（四）缺少有效科技手段辅助开展绩效考核
绩效考核中定量及定性数据收集和分析困难，绩效管理依赖于人工收集和分析数据情况较多，这种方式效率较低，准确性不高。而且，由于人力资源有限，往往无法对所有员工进行全面、深入的评估。同时这种情况也表现与绩效反馈方面，人力资源部门通常需要花费大量的时间和精力来汇总数据，评估员工的绩效，然后才能给出反馈，不能做到卓有成效。反馈往往不及时，无法帮助员工及时调整工作状态，提高工作效率。在对于定性指标评价的过程中，部门机构会通过评议等手段开展360度反馈，但由于评议内容主观性较强，不同的评价者可能会有不同的评价标准和方法，这可能导致绩效评估的公平性问题。
农村金融机构绩效管理优化建议
（一）引入战略绩效管理模式
战略绩效管理以层级管理为主体，以过程管理为手段，以现场管理体现价值观和责任心，通过完善绩效管理过程，使组织目标与绩效相匹配，保证目标执行过程中不发生方向上的偏离。可以将战略目标层层分解后传达至下级经营机构，并进行定期的绩效跟踪，以防经营机构在达成战略目标的道路上走偏。确定经营机构的绩效考核指标体系时，业务指标与质量指标并重，并关注过程指标。经营机构绩效指标未达成时，银行绩效管理有关部门首先应进行绩效分析，组织绩效谈话，指出并告知不足之处；然后在绩效指标持续不能改善的情况下，行使经济处罚与行政处罚手段。
战略绩效管理流程图
建立战略绩效考核，一方面是基于银行的战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为导向来引领银行的各类经营活动。这包括设定与银行战略相一致的绩效目标，以及通过各种激励机制将员工的个人目标与银行战略目标相结合。另一方面是依据相关的绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行评估和检讨。这涉及对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。这个过程需要通过定期的绩效评估和反馈，以确保各项经营活动均符合银行战略目标，并对未达标的部分进行调整。
（二）引入平衡计分卡绩效管理工具
农村金融机构的绩效管理是确保战略目标实现的重要环节，除了KPI关键指标以外，我们还可以通过引入平衡计分卡对绩效管理进行优化设计。
确定战略目标。明确银行的战略目标，并将其与平衡计分卡联系起来。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，可以确保员工和部门的行为与银行战略保持一致。
制定绩效指标。根据平衡计分卡的四个角度，制定具体的绩效指标。这些指标应该能够衡量银行在财务、客户、内部业务过程、学习与成长方面的表现。确保指标与战略目标保持一致，并具有可衡量性。
设定权重。针对不同的绩效指标，设定合理的权重。这可以帮助银行关注关键业务领域，并引导员工在这些方面付出努力。
制定行动计划。为了实现绩效指标，需要制定具体的行动计划。这些计划应该明确责任人、时间表和实施步骤。
定期评估与调整。实施平衡计分卡后，需要定期对绩效进行评估。通过分析数据和员工反馈，及时调整指标和行动计划，以确保与银行战略保持一致。
建立奖惩机制。结合平衡计分卡的评估结果，建立合理的奖惩机制。对表现优秀的员工和部门给予奖励，对表现不佳的员工和部门进行改进和激励。
持续沟通与培训。加强员工之间的沟通与培训，确保他们对平衡计分卡的目的、指标和行动计划有清晰的认识。这有助于提高员工的参与度和实施效果。
监测与反馈。持续监测平衡计分卡的实施情况，收集员工和部门的反馈意见。根据实际情况进行调整和优化，以确保绩效管理工作的持续改进。通过以上措施的落实和执行，可以有效地优化银行的绩效管理，提升员工的工作积极性和工作效率，从而实现银行的战略目标。
（三）科技手段赋能及设置科学性考核指标
建立数据驱动的决策支持系统。利用大数据和人工智能技术，收集和分析员工在工作中的数据，为绩效评估提供客观、可量化的依据。通过数据分析和可视化工具，展示员工绩效的走势和趋势，帮助管理者作出更准确的决策。
开发智能化的考核工具。开发具有自动化考核功能的软件系统，根据预先设定的考核标准和流程，自动对员工进行考核。这样可以减少人工操作的成本和误差，提高考核的准确性和效率。
建立个性化的考核指标库。根据不同岗位的特点和要求，建立个性化的考核指标库。指标库应包含定性和定量的考核指标，涵盖员工的工作质量、效率、贡献等多个方面。
强化对团队绩效的考核。除了关注员工个人的绩效，还要加强对团队绩效的考核。通过设定明确的团队目标，鼓励团队合作和协同工作，提高整体绩效水平。
关注员工的能力和发展潜力。在考核指标中加入员工的能力和发展潜力评估，鼓励员工不断学习和提升自身能力。通过提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职业成长。
营造积极的绩效文化。通过银行文化的建设，营造积极向上、以绩效为导向的氛围。强调团队合作、激励先进、帮助后进，让员工感受到银行的重视和支持。
建立完善的培训体系。针对员工绩效状况和发展需求，建立完善的培训体系。提供各种培训课程和实践机会，帮助员工提升技能水平、拓展知识领域。
（四）强化绩效管理的认知与培训
宣传绩效管理理念。人力资源部门通过内部培训、会议、OA等多种形式，宣传绩效管理的理念和重要性，强调绩效与个人和组织目标的关系，激发高管和员工对绩效管理的兴趣和重视程度。
提供绩效管理培训。人力资源部门定期为银行高管和员工提供绩效管理培训，包括绩效指标的制定、评估方法、反馈技巧等。通过培训，帮助他们了解绩效管理的流程和最佳实践，提高他们的绩效管理水平，增强他们的信心和积极性。
制定明确的绩效目标。制定明确的绩效目标，让高管层和员工清楚自己的工作目标和期望，激发他们的责任感和目标意识。
培养绩效管理思维。通过培训和教育，帮助高管和员工培养绩效管理的思维模式。让他们学会从绩效角度思考问题，制定解决方案，并运用绩效指标来衡量工作成果。
建立绩效文化。通过倡导和实践，建立以绩效为导向的银行文化。让员工认识到绩效是评价工作的重要标准，也是个人职业发展的重要依据。在绩效文化的熏陶下，银行高管和员工将更加重视绩效管理并积极参与其中。
强化持续改进意识。鼓励银行高管和员工树立持续改进的意识，将绩效管理作为一项长期工作来抓。通过不断优化流程、调整指标、改进方法等，实现个人和组织绩效的不断提升。
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