当前，中小银行呈现盈利下降、息差收窄、风险上升现象，对银行经营管理能力提出较大挑战。优秀的人才队伍是中小银行面对挑战的致胜法宝。鄞州银行基于人本原理，紧紧围绕以人为核心，充分强调和调动人在管理中的主体作用，不断探索和丰富竞争性人力资源管理体系建设，打造了一支符合战略需要、战斗力强的干部人才队伍，为实现健康持续发展提供了强有力的智力支持和人才支撑。
中小银行人力资源管理存在的现实问题
平台搭建存在组织架构臃肿、定位不准、人员冗余、活力不足、赋能匮乏情况，重业务营销轻管理现象比较普遍，人才有时处于“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地。企业文化建设缺乏特色价值观和人本原理元素，整体引才、爱才、惜才氛围不浓，人才难以留住。
人才规划和储备不足。人员不够了就临时招聘上岗，入职门槛不高且缺少区分性，尤其是高学历和名校的专业化人才难招。同时，梯队储备机制缺乏，竞聘机制公开性不够，甚至存在论资排辈现象，干部能上能下机制缺乏，干部人才流动性不够。
内部优胜劣汰机制不健全。市场化程度不高、淘汰力度不大、干部员工积极性调动不够等情况普遍存在，甚至还存在“大锅饭”和平均主义现象，较大程度限制了干部人才发挥才能的活力和动力。
内部干部人才培训机制不到位。受制于重视程度、培训条件和师资等因素影响，大部分中小银行只有上岗培训、师傅带徒弟和碎片化的政策知识培训，缺乏银行专业人才和管理人才的系统性培训，员工对职业生涯没有准确定位，缺少正确认知和必要辅导，理念知识和专业知识水平得不到与时俱进地提升。
人本原理对中小银行人力资源管理的启示
人本原理，即在管理中必须把人的因素放在首位，在组织活动中坚持以人为核心，充分肯定人在管理活动中的主体地位和决定性作用，充分体现以人为本的指导思想。基于人本原理的根本逻辑，中小银行竞争性人力资源管理体系的框架可设计为：
其一：为人才搭建能够充分发挥其才能的平台和良好的工作环境，包含必要的硬件环境和企业文化的软性环境，让更多有识之士愿意和主动加入，从而赋予人才具有竞争性、挑战性的工作，让人才充分展示自己、实现人生价值和组织目标。
其二：根据每个人的特长和优势，做到量才录用，知人善任，任人唯贤，即让合适的人做合适的工作，只有人尽其才、才尽其用，才能争取效益最大化，达到管理的目的。
其三：建立一套行之有效的激励考核政策机制，只有激励考核到位，人的积极性、主动性和创造性才能得到充分调动。
竞争性人力资源管理体系构建实践
2023年6月末，鄞州银行全行总资产2307亿元，存款总额1681亿元，贷款总额1364亿元，业务发展持续攀升，监管指标持续向好。其中，关键的支撑就是以人为本原理下竞争性人力资源管理建设与探索，为其经营管理和业务发展提供了足够的智力支撑与人才支持。
以“勤”字文化凝心聚力
鄞州银行高度重视企业文化建设，不断探索总结提炼，以“勤”字为要，形成了“天道酬勤”价值观和“勤劳、团队、奉献、自律”八字“蜜蜂”文化精神，提出了“以员工为中心”和“以客户为中心”的两个中心建设。其中，“天道酬勤”，倡导以勤为本，传承老农信人的“三水精神”和“背包精神”；以勤补拙，以变应万变；以勤立业，探索建设全国一流社区银行。企业文化“蜜蜂”精神中，“勤劳”蕴含着专注于勤、肯于吃苦、乐于吃苦、行胜于言；“团队”蕴含着聚是一团火、散是满天星，分工明确，协作高效；“奉献”蕴含着乐于奉献、不计得失、以身许行。“自律”蕴含着率先垂范、严于律己、以身作则、遵纪守规。
在文化实践上，从“心”“相”“行”三方面进行不断丰富。“心”就是找准定位。打造鲜明的“蜜蜂”品牌形象，突出“天道酬勤”的价值观，全方位展示“勤劳、团队、奉献、自律”的蜜蜂精神。“相”就是营造环境。从微银行、手机银行等网络终端、网点环境、办公场所，到产品名称、OA办公充分体现了“蜜蜂”元素。“行”就是落实行动。通过劳动竞赛、思想大讨论、合规文化节、技术比武、文体活动，对内凝心聚力；通过金融援企纾困、助力经济大盘、文明单位创建、慈善捐赠、志愿者服务等，积极履行社会责任，对外塑造形象。
以“能”字促动干部能上能下
不拘一格，畅通“能”的通道。强化招聘有效性和针对性。新员工招聘重点放在金融、科技、大数据、市场营销等复合型人才，并向985、211重点大学本科生和硕士研究生开展定向管培生专项招聘培养，促进优秀青年员工不断涌入鄞州银行。创新干部选拔。中层副职干部主要采取零起点竞聘机制，每年推出一定数量的中层岗位竞聘，为更多想干事、有能力的年轻员工搭建更大的平台，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位。建立银行内部培训中心。该中心能同时容纳200余人学习培训，持续开发设计新员工、营销人员、管理人员等银行人员全覆盖的课程体系，建立一支高素质、专业的内部讲师队伍，为全行员工素质提升提供了有力支撑和保障。持续储备、培养一批年轻干部。推出先“蜂”计划和领“蜂”计划两大人才培养项目，先“蜂”对象主要为各条线的业务骨干，领“蜂”对象为近两年新提拔的中层干部，通过培训中心闭环学习、共创课题、实践交流等模式，培养了一支素质优良、层次分明、结构合理的青年人才梯队队伍。
任人唯贤，拓展“上”的空间。在员工职业生涯的设计上，鄞州银行尽可能满足各个序列员工的发展需求，为各条线优秀员工提供广阔的职务和专业晋升通道。岗位清晰，网状晋升。依据各岗位价值的不同，将全行岗位实行分类分级管理，每个岗位明确岗位职责、任职资格、汇报关系等要素，依据岗位价值与个人能力建立19级行员等级，确保每名员工都有发展渠道和发展空间，形成管理、专业、技术等相辅相成的多种渠道网状晋升体系，从而突破单一职务晋升路径的弊端，在“扁平化”管理体系下为各类核心员工提供广阔的职业发展空间。德才兼备，能者上。德为先，干部任用前做到全方位调研与考察，每一次竞聘都会到考评对象所在单位实地考察，听取所在机构负责人和员工反馈并开展“背靠背”评价打分。通过领导访谈、民主测评、性格分析等方式，全方位考察评价为人品德。才兼具，干部任用上，不看年龄、不看性别、不唯学历，着重以测评、合规、数据、业绩四个维度画像评价。
优化配置，扩大“下”的渠道。干部能上能下的难点在于“下”。干部的有序上下能够及时补充新鲜血液，实现干部队伍的优化配置。一是多维度监督和考核中层干部任职与能力，每年通过干部画像、多维度打分、劳动竞赛等方式，全方位评价干部的履职能力，并通过纪检、审计、合规等部门对干部进行动态管理和监督，实行触碰“底线”“红线”干部一票否决制，实现优者上、劣者下。二是实施支行升降管理和末位淘汰制度，每年根据评定结果进行升降格处理。其中，对绩效考核后五位的中层干部列为强制的制度性淘汰名单。三是合理流动。对达到一定年龄的中层干部，有精力并愿意继续从事管理工作的，转岗担任专职党支部书记、行风监督员等，促进干部的合理流动。
以“绩”字优先赏罚分明
薪酬激励到位。薪酬体系科学化。鄞州银行设计了管理类、专业类等4大类，管理序列、科技、职能管理、客户经理等7大序列，1～19级行员工等级宽带薪酬体系，并根据各岗位对业绩影响设立不同的固定薪酬与浮动薪酬比例。薪酬奖励市场化。秉承市场化原则，以本地市场平均薪酬水平为下限，制定相应考核奖励标准。其中，客户经理薪酬上不封顶、中层干部薪酬居市场前列、柜员平均薪酬参照市场水平。业绩可视化。为激发员工工作热情，营销人员可通过CRM系统，实时查看各自名下的业务情况、客户贡献度、营销收入和折算薪酬。
考核赏罚分明。考核是“指挥棒”，鄞州银行每年通过考核导向，突出重点工作，引导各机构和全体员工加快转变经营模式和管理理念。导向明确。鄞州银行以全年制定的工作目标为准绳，细化确定各条线工作重点，制定对应绩效考核政策，并督促落实执行。其中，支行综合评价从资产类、负债类、效益类、风险类等六大类静态和动态两个维度，全面衡量支行业务地位和考量支行经营发展趋势。总行部室综合评价结合各部门工作性质及重点，制订各部室绩效合同。形成每个机构都签订绩效合同，人人签订绩效合同，人人接受考核监督。绩效简单。绩效考核要让考核对象容易懂、容易算，考核效果才能发挥极致。鄞州银行每年制定绩效考核办法时，不追求指标过多和全覆盖，而是突出对效益、质量和合规的考核，强化效益优先、合规优先理念的灌输。
防范金融风险最关键的是风险背后“人”的因素，因此打造以人为核心的竞争性人力资源管理体系，有利于建立健全干部担当作为的激励机制，真正把德才兼备、以德为先、任人唯贤的好干部标准落到实处，引导干部树立和践行正确政绩观，推动干部能上能下、能进能出，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面。
来源：《中国农村金融》2023年第21期
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