当前，银行业金融机构利差快速收窄，合规成本高涨，跨界融合竞争激烈。在同质化竞争日趋严重的形势下，商业银行竞争的重心逐渐趋向于产品能力、服务能力和风控能力等综合运营能力的竞争，因此，打造优秀的运营体系成为了银行高质量发展的基础。
在广袤的乡村土地上，农信机构也在不断追求更高的效率与更有温度的运营服务。然而相对于其他国有大行、股份制银行，农信机构存在体量小、人才匮乏、科技能力不足等问题，如何在激烈的竞争中取胜？在农信机构运营管理转型发展专题会上，多家省联社运营条线的负责人表示，必须发挥省联社大平台的作用，省联社应着力解决市县行小法人想解决而解决不了、想办而办不了的事，实现资源共享。
变革运营管理模式 筑牢发展根基
“客户的金融行为已经从最基本的流动性、安全性转变为信息化、便利化和快捷化，因此对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。”安徽省联社党委委员、副主任浦宏伟在农信机构运营管理转型发展专题会2023上表示。随着客户行为的不断变化和外部竞争的加剧，农信机构各自为战的运营模式已难以为继，亟需省联社发挥“大平台”作用，通过业务集中集约化运营，来持续优化运营质效，提高运营质量和效率。
“本着为基层减负、为风险加锁的原则，山西农信变革了运营管理方面的七个小模式，可以说是七把手术刀，小小的手术尝到了甜头，让我们的网点越来越精湛，让我们的柜员越来越开心，让我们的风险越来越减少。”山西省联社运营管理部部长陈隽恩如此总结山西省联社近年来在运营集中管理方面的变革成绩。据了解，三年来，山西省联社在全系统推行以现金、押品、凭证、印章、印鉴、风险监测、档案为内容的“七项集中”，实现了运营管理质的提升。
吉林省联社建立了以集中授权、集中作业、集中监督三大平台为主，无纸化、电子印章、报表电子化、账户管理等多系统综合服务的集中运营平台，实现网点全功能“柜员一手清”向前台+后台“背对背”运营模式转型，实现了传统监督检查模式向“事前+事中+事后”风控模式转型，实现了运营业务管理由“线下实体化”向“线上电子化”转型，实现运营由网点“传统分散”向“规范集约化”模式转型。
“市县行过去最大的短板是‘上面没人’。为此，湖北省联社充分发挥省联社在省级层面的‘总对总’优势，打造银政对话平台，打造联合营销平台，实现‘单兵作战’向‘集团作战’转变。”湖北省联社运营服务部总经理刘志传在农信机构运营管理转型发展专题会上讲述了湖北省联社在机构客户、系统大户、重点项目等营销上取得的突破。据了解，今年以来，湖北省联社共与63家机构建立合作关系，签订各类合作协议79份，合作对象包括社保医保、财政税务、农业林业、科技交通、群团监管等22个政府部门、事业单位和社会团体，24家银行同业、保险公司、证券公司、金融公司等，17家非金融类大型企业、集团，发挥了联合营销优势。
在变革运营管理模式的同时，不少省联社开始在品牌建设上下功夫，希望通过建立统一的品牌体系，增强农信机构的市场竞争力和市场认可度。在这方面，江苏省联社走到了前列。江苏省联社通过打造“圆鼎家园”运营品牌以及“贴心助理责任品牌”“金牌管家高效品牌”“智慧卫士安全品牌”“精业监理保障品牌”等分品牌，来让运营服务更贴心、业务更精湛、管理更卓越。贵州农信也在今年创建了黔农贵客新名片，致力于从全流程管控上提高客户的体验度。
完善组织机制和团队建设 激活运营活力
体制顺则人才聚，机制活则动力足。当下，运营内涵不断延伸、金融监管不断趋严、服务需求不断扩大，对运营队伍能力素质提出了更高要求。为此，各省联社在运营管理的组织体制和队伍建设上下苦功。
“优化完善组织机制和团队建设，是推动运营管理体系不断契合运营模式转型发展方向的重要抓手。”吉林省联社运营总监刘宪国表示，为此，吉林省联社不断理顺运营管理的组织机制，在运营管理部内设四个中心，传统的会计现金中心、全省的清算中心、内部的研发中心和注册中心，同时下设二级部门交易银行部和二级中心集中作业授权和监督部门，实现了省联社管理、运营、研发分离以及县级行社“一部五职能”有效与省联社衔接。
湖北省联社也在运营机制上做好顶层设计，搭建湖北全省农商行“一部五中心”工作架构，即运营服务部、反洗钱中心、消保中心、集中授权中心、集中对账中心、现金中心，形成省市县行社层级结构分明、工作职责边界清晰，分工明确、各负其责的运营服务管理模式。同时湖北省联社以示范支行工作为抓手，制定规章制度，充分发挥支行作用，从而形成了省联社搭台，市县农商行唱戏的良好运营体系。
机制捋顺后，如何激活运营人才队伍的积极性，从而提高运营效率？为此，各省联社充分发挥“大平台”作用，统一制定人才培养机制、晋升机制以及绩效机制等不断锤炼运营队伍专业能力，激发运营队伍发挥发展活力。例如，江苏省联社致力于构建业务培训、职业晋升、激励约束等长效管用的机制。抓履职测评，以测评成绩合格作为履职任职的首要条件，守好入口关；抓定岗定人定责，确保工作落实到人、责任落实到位；实行“末尾淘汰制”，看好出口关。2022年、2023年相继开展“运营队伍建设年”“运营队伍建设深化年”专项活动，运营条线活力持续迸发，技能水平不断攀高。
吉林省联社实施运营条线管理型、专业型、技能型和研发型“四型人才”团队建设，促进集中运营条线人员专业技能和管理能力提升，为集中运营业务质效提供保障。云南省联社全省各级行社优选360名业务骨干组成会计检查辅导团队，打造运营专业化人才队伍，按月开展全覆盖的检查辅导，提升员工数智化思维。而辽宁省联社建立了运营管理考试培训系统，统一为柜员提供上岗考试。“这个考试系统与人力资源系统和核型系统相连接，非正式员工及没有通过考试的正式员工均不能通过核型系统来操作业务。” 辽宁省联社运营管理部总经理张敏表示。
做强科技平台 赋能运营发展
随着科技的不断进步，银行需要采用新的技术手段来提高运营效率和服务水平，例如云计算、人工智能、大数据分析等。这些新技术可以实现自动化处理、智能风控、个性化推荐等功能，提升客户体验和业务水平。而受体量小、人才匮乏等因素影响，单家农信机构很难在平台建设、技术攻关、金融科技等方面有所突破。
因此，必须依托于省联社建立信息科技大平台。通过省联社的科技大平台为辖内基层农信机构发展提供科技支撑，解决基层行社自身系统建设能力不足的问题，给基层行社提供持续更新的系统化业务及风控解决方案，让基层行社更好地专注于基层服务工作，使其抢抓机遇、赢得发展主动权。
“唯有打造强大的中台数字中枢，前端创新与服务才能变得新颖与高效，推动资源有效整合和一体化运行，实现对法人管理需要、客户服务需求、市场发展变化的敏捷跟踪和快速响应。”江苏省联社提名副主任人选宋波表示。近年来，各省联社在搭建科技平台上做了许多有益探索。
河南农信依托金燕通平台建立集数据统计、监测、分析、运用于一体的运营大数据模块，通过对基础信息、业务指标、业务办理、学习培训等数据信息的多维度分析，实现对各机构及人员的远程实时监测及“精准”画像，为网点转型、运营提升提供强大数据支撑。
云南省联社利用大数据基础平台建设高管驾驶舱，以丰富的图表、直观的仪表盘等形式，为各层级管理者经营决策提供“有广度、有深度、有速度、有精度”的数据支持。同时，加强业务流程功能的数字化改造和信息自动化采集，运用与市场监管、工业和信息化、公安、税务等部门信息共享，实现企业账户“开户预核准、自动报备、客户信息尽职调查、全程监控”的全生命周期管理。
湖北省联社以“楚天农商云”和“银联互联网金融云”两朵云建设为总抓手，积极推进金融服务线上线下一体化发展战略，湖北省联社加快推进手机银行、网银系统回迁，推进新柜面系统、账户风险监测管理系统建设等，将有效提升业务办理效率，提升客户服务体验。
运用技术手段既能提高运营效率和服务水平，更能有效防控风险。“通过系统优化和先进技术运用，实现对操作风险集中自动控制。一方面，逐步将前台柜面分散的风险，集中移至中后台，提高集约化管理水平，降低操作风险。另一方面，不断实现由人控改为‘机控’，减少人为差错。”安徽省联社党委委员、副主任浦宏伟认为。近年来，运营条线的风险防控也是各省联社主抓的项目之一。
吉林省联社打造多维度操作风险防控工程，推动集中监督向运营风险监测平台转型，将事后监督向事前和事中防控转变，建立“技防+人防+制度+流程”四位一体的运营安全风险管控体系，线上线下结合、省联社与县级法人行社上下协同联动，提升法人行社运营安全风险防控质效。
青海省联社持续加强运营数字化应用，建设统一支付平台、远程银行、运营管控、账户风险分类等基础支撑类系统，通过整合应用业务数据，发挥线上数字化优势，以灵活的差异化处理机制、智能场景应用，强化非接触金融服务及管理能力，提升运营风控智慧化水平。
运营管理条线是商业银行的基础支撑和服务保障条线，业务量大、人员多、风险集中、事务庞杂，对内支撑保障各业务部门，对外服务维护广大客户，自身更需持续强化队伍建设，防控各类操作风险。因此，在面对行业竞争及趋势挑战时，各省级联社应该积极发挥“大平台”作用，通过“省联社大平台+市县行小法人”运作模式不断构建稳健、智能、敏捷的农信运营体系。
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