近年来，大型银行依托其金融科技力量逐步完成新一代金融科技架构调整，为业务发展提供了强大支撑。同时，互联网平台凭借其技术、生态优势以及敏捷的组织能力，持续创新服务供给，下沉金融和生活服务至镇村一级，深刻改变了农村金融服务格局，加大了农村中小银行的产品和服务创新压力。
农村中小银行人才有限、资金匮乏，金融科技发展普遍滞后，为应对激烈竞争，部分机构通过科技外包方式来补足自身金融科技力量。但科技外包方式在快速提升银行金融科技能力的同时，也会引发一系列服务和管理风险。
农村中小银行对外合作“拦路虎”
知行不合一。面对眼花缭乱的金融科技产品，农村中小银行往往存在战略和认知偏差。一是误以为科技外包能“包治百病”，希望通过引进外包人员或采购科技产品“一键式”解决业务发展难题。二是对外合作中，知其然不知其所以然，未能掌握所引进产品的底层逻辑，未能通过合作建立业务特色化开发能力，难以实现引入产品的内化改造，出现引进产品水土不服问题。三是续航能力不足，产品运营迭代能力较弱，出现产品上线较长时间后仍维持原样，产品生命力不强等问题。
议价能力弱。第三方科技公司特别是上市金融科技公司，追求利润是其作为商业主体提供外包服务的第一诉求。而大部分农村中小银行对自身规模、需求以及外部市场行情等存在判断误差，项目资金预算往往低于市场价格，导致虽然能够低价中标，但在后续合作中丧失话语权，项目建设难有实效，甚至沦为第三方机构的“练兵场”。
供应商管理水平低。第三方机构管理涉及对相关企业的资质调查、服务质量和效率管理、服务考核等内容，大部分农村中小银行在该领域的管理相对粗放。
过度依赖第三方机构。农村中小银行受科技能力、经营地域、线上流量等客观因素限制，往往选择与互联网平台合作开展联合贷、助贷等业务，寻求精准、批量、低成本获客。理想状态下，第三方机构完成第一道风控，银行完成第二道风控。但实际上，部分农村中小银行数据样本较少、建模能力较差，无法对第三方机构引流的客户进行实质性风控，导致银行独立风控能力弱化，沦为单纯的资金提供方。
业务连续性保障能力弱。实践中，第三方机构可能因人员、利润、组织架构调整等原因出现项目团队调整甚至全体成员变更或撤离情况。此时，农村中小银行往往因资源不足、不熟悉技术平台和业务底层逻辑等原因，无法独立全面接管项目，导致合作业务的连续性难以保证。
信息安全管理能力较弱。科技外包涉及终端安全、数据安全、网络安全和开发安全等安全管理领域，要求配备足够的资金、人员和基础设施等资源。大部分农村中小银行相关领域资源配置不足，仅处于满足制度规范层面，缺少有力的安全防范手段，导致合作环节滋生信息安全风险。
“七步曲”缓释对外合作风险
制定发展战略。区别于互联网公司能够以科技创新、产品迭代为导向引领业务发展甚至引领市场走向，金融机构需要先明确总体的业务发展战略，而后配套制定科技发展战略和科技外包策略，并明确科技外包范围和方式。
实践中，农村中小银行可遵循“搭省联社‘大船’+引进成熟产品+提升自主研发能力”的原则，合理制定金融科技发展和科技外包策略。具体而言，一是搭省联社“大船”。首先，农村中小银行应有的放矢，采用省联社统一开发的产品来满足自身业务发展需要，同时因地制宜开展特色化创新。其次，农村中小银行普遍难以承受机房、服务器、存储设备、动力系统、网络和安全设备等基础设施建设所需的高额成本。当前，大部分省联社已建设了云计算平台，农村中小银行可充分依托平台部署自身应用，有效降低算力成本，并提升自身应用的安全性、可靠性和稳定性。二是引进成熟产品。经过多年发展，第三方机构对于银行业各业务条线的需求均已有成熟的产品和服务解决方案。农村中小银行普遍处于产品研发和应用的起步阶段，为进一步平衡成本和收益，可以考虑整套引进第三方机构的业务解决方案，并以“小步快跑”方式开展定制化改造，快速满足业务发展需求。三是提升自主研发能力。对外合作过程中，农村中小银行应派驻足够的业务和科技人员参与项目推进，特别是需求确定、动能设计和开发等重要阶段，借此掌握业务核心逻辑，提升自身科技研发能力。
建立外包工作管理体系。建立覆盖前中后台的科技外包管理体系，避免前中后台各环节均由银行科技部门一手操办，出现既是运动员又是裁判员的现象。具体而言，一是成立外包服务采购和尽调小组，作为科技外包工作的前台组织，负责第三方机构的准入管理；二是中台职能可由总行信息科技部门承担，主要负责第三方机构服务过程、人员素质、服务质量和服务效率等方面的业务数据管理。三是成立专项监督小组作为外包管理的后台组织，负责监督前台、中台管理组织的履职情况。通过前中后台密切协同，进一步提升外包工作管理质量，有效防范科技外包风险。
细化对外合作流程和规范。科技外包管理涉及机构准入、风险评估、信息安全、人员素质、业务连续性、质量控制等方面内容，银行应根据监管要求，结合自身实际制订并及时更新管理流程和标准，做到科技外包管理工作有据可依、有规可循。
加强自有人才队伍培育。优秀的金融科技人才队伍是农村中小银行做好科技外包管理工作的重要保障，有助于银行得到外包项目的最大产出，并在发生外包风险事件时当好“压舱石”，保证银行业务连续性。因此，如何凭借有限的资源培育一支过硬的队伍，是农村中小银行科技外包工作面临的重要挑战。实践中，农村中小银行可围绕“一管四进”发力，即“管过程、进需求、进设计、进开发、进测试”。“管过程”，指合作项目的统筹和过程管理应由银行负责，银行工作人员应主动参与项目管理。科技项目管理要求较高的知识储备和管理能力，银行工作人员可通过参与项目推进提升自身管理水平，从而在合作机构成员撤离后自行接管项目，持续做好后续的运营和更新工作。“进需求、进设计、进开发和进测试”，指在外包项目中，银行应派驻业务和科技条线人员参与需求、设计、开发和测试等环节工作，从而快速了解业务底层逻辑，掌握核心开发技术。
加强第三方机构管理。一是做实针对第三方机构的事前尽调，切实摸清其服务能力、服务经验、财务情况、关联公司和市场地位及发展方向等内容。二是落实合作项目的事中控制，对外包工作质效执行动态管理，及时纠错，提升成效。三是严格开展外包项目的事后复盘，对服务成果及时给出评价，为后续第三方机构选用提供决策依据。
优化外包服务绩效管理。可围绕时效、质量和成果三个维度，明确外包服务过程评价细则，落实服务质效量化管理，实现外包风险防微杜渐。首先，银行应根据项目管理理论，结合自身实际制定项目过程表和应交付成果及其标准；其次，将每日晨会、夕会等作为进度控制手段，动态监控第三方机构的履职时效、质量和成果。
加强信息安全管理。银行可从制度和技术两方面加强信息安全管理。一是签订保密协议，从制度上明确规范第三方机构和人员的信息采集、储存和使用行为。二是实行网络安全区域划分，部署建设桌面云、堡垒机、终端安全管理、防泄密、数据脱敏、防病毒和安全审计等安全管理平台，实施第三方机构和人员相关行为的全过程管控，从源头防范信息安全风险。
[责任编辑：]
京公网安备 11010802031783号