不良率降45%！这家高风险行社如何脱困谋变

银行的本质是经营风险，与不良贷款“博弈”是经营常规动作。但敢于充分暴露近50%的不良率并成功将其消化，无疑需要更大的勇气和智慧。既要有自我革命的信念，更要有爬坡过坎的策略，方能逢山开路、遇水搭桥，重新闯出一条生路。而这，就是内蒙古察右前旗农商银行五年间成功脱困化险的真实经历。

2016~2020年，从改制仅两年便迅速滑入高风险机构行列，到提前两年达成脱困化险目标，察右前旗农商银行实现了“以时间换空间，用发展破困局”。截至2022年8月末，全行不良率控制在4.94%，拨备覆盖率达152.95%，主要经营指标稳中有进、进中向好，荣获内蒙古区联社理事长专项奖“特级嘉奖”。透过不良率大幅压降近45%的惊人蜕变，记者探寻察右前旗农商银行的自我革命之路。

   活下去才有未来

“高风险行社化解，先要活下去才有未来。”回想起当初全行主动暴露风险、直面压力的艰难时刻，察右前旗农商银行党委书记、董事长郭晋东感慨道。

“活下去”怎么理解？“一定要保证盈利能力，确保收益跟得上全行脱困化险的需要，确保各项收入能够满足人员工资、运营成本和计提各类减值准备。”在郭晋东看来，银行经营的基本要求是确保资金的安全性、流动性和盈利性，经营的核心就是协调这三者的关系。察右前旗农商银行脱困化险任务艰巨，必须摸清风险底数，认清外部环境，因地制宜寻找增加收入、处置风险的办法。

“活下去”的路在哪里？“降低不良率，势必要缩小分子、做大分母。”彼时的察右前旗农商银行选择“不良清收转型，降分子”“信贷业务转型，提分母”两条路寻求生机。

“一定要转变清收理念，打破关于不良资产变现的不切实际预期。”对于不良清收工作，郭晋东提出了“以损失换未来，先脱困后止损”的理念，“农商银行不良贷款和抵债资产底数大多十分复杂，不良资产消化难度相对更大，要有壮士断腕的勇气，以可承受的损失换取未来的发展空间，重点在于提高不良资产处置效率。”

这也是2016年以来全行历任领导班子的共识。大家勇于打破全额现金清收或超值接收抵债资产的预期，本着“先化险、后弥补、及时止损”的原则，不拖延、不观望，积极主动采取多种措施压降不良贷款，带领全行吹响了脱困化险的号角。

除了下功夫清收不良，存量贷款业务脱离主业、结构不合理也是待除的病根。记者了解到，察右前旗农商银行之所以在改制两年后便滑入高风险行社，就是因为曾在改制前后经历发展战略模糊期。股东及高管人员急于扩张、偏重分红，全行将大量资金投放到当时尚且红火的房地产及上下游行业，就此埋下了经济下行期不良贷款增加、经营风险暴露、风险指标恶化的隐患。

“为了保障持续的盈利能力，新增贷款投放必须把准方向、做好管理。”痛定思痛，察右前旗农商银行重新回到“做农、做小、做精、做散”的经营轨道上，扎实推行“压大放小”的信贷政策。2017年，行里组建了乌兰察布地区农信机构首家微贷服务中心，专营小微贷款。同时加快信贷产品创新，降低贷款利率，优化信贷审批流程，采取总行、机构分级授权模式，给予机构一定额度的贷款审批权限，配套开展“春天行动”“丰收行动”“整村授信”“开门红”“双百万”等营销活动，针对性设计任务考核激励措施。

几年下来，转型成效颇为显著。目前，微贷中心累计发放一百万元以下小微贷款17.57亿元，余额3.27亿元，占比分别为16.35%和13.31%；全行一百万元以下贷款占比逐年提升，结息率保持在96%以上；全行百万元以上贷款占比从80%降至20%。

“合理的信贷结构带来了利息收入的连年增长，为脱困化险提供了坚实的财务保障。这说明，农商银行转型发展过程中的战略定力非常重要，不能盲目，不能什么时髦干什么，要始终坚定做小做散的经营定位不动摇”，郭晋东表示。

   不换头脑就换人

“再有智慧的指挥官，也需要勇敢的战士。”亲历察右前旗农商银行的化险历程，郭晋东认为，高风险行社成功化险最难的在于改变人的思想，最根本的在于优化人力资源结构。

“这就好比带兵打仗，最终的成败既要依靠指挥官的指挥，更要依靠战士的冲锋。农商银行改革发展能否成功，关键在人，再好的政策、措施和办法，都需要员工去执行落实。”2016年以来，察右前旗农商银行基于经营发展实际，在选好用好关键岗位干部上掀起了一场深度改革。

一组数据显示出改革的力度：脱困化险五年间，全行中层管理人员平均年龄由43岁下降至36岁，本科及以上学历员工占比由25%提高至66%；2022年4月以来，全行22个支行长换掉一半。

谈到推进人员队伍改革的决心，郭晋东告诉记者，“员工思想认识到位了，一切规章制度都将内化于心，外化于行，转化为行动的自觉；反过来，如果员工执行力不足，再多战略决策和规章制度都可能形同虚设、如同废纸。此前行内部分干部思想陈旧、态度消极，工作热情不足、积极性不高，缺乏敢闯敢拼、担当负责的劲头，导致脱困化险各项措施效果不佳。为了实现脱困化险并持续巩固发展成果，我们必须对‘掉队’现象零容忍，不换头脑就换人。”

为此，总行领导班子决定让更多敢干、想干、能干的年轻员工走上管理岗位。自2017年起，全行不定期开展岗位竞聘，累计择优选聘中层管理人员44名，业务主管66名，推动管理团队走向年轻化、专业化。随着人力资源结构的进一步优化，全行上下的实干风气越发浓郁。

如此深层次的岗位调整势必触动很多人的利益，甚至引发矛盾冲突，怎么办？“只要是一心为公、没有私心，改革就有底气。我们班子成员反复跟大家讲清楚，脱困化险是关乎全行人生死存亡的大事，所有的安排调整都是为了推动业务发展，所有的举措都是为了大家共同的事业。”

担任基层行社高管十余年，郭晋东认为，做通员工的思想工作非常重要，能否构建全行上下一心、没有隔阂的命运共同体，对于农商银行这类个体法人机构发展的影响很大。“高管层要将全行的发展全局、战略目标、现实困难都跟员工讲清讲透，让员工明白机构的发展和自身发展息息相关，从思想上激发员工的积极性。这将是一股很强大的力量。”

2022年，察右前旗农商银行解散了曾在信贷转型中发挥鲶鱼效应的微贷服务中心。郭晋东说，“他们的使命已经完成了。当初微贷中心的成员都培养出来了，成长为可以到基层带团队的业务骨干，其中很多人成为支行长或支行副职，可以将他们的经验传递到各个支行去，真正盘活全行的微贷业务。”

穿越不良生死线

回溯察右前旗农商银行的脱困化险经历，记者发现全行曾在2019~2020年集中处置不良贷款十余亿元，一举穿越了不良处置生死线。如此惊人的不良处置成绩背后，一定有着成体系的处置战术。在郭晋东的介绍中，激发农商银行处置动力、加强对外司法联动和抵债资产快速处置是消化不良的三柄利器。

如何激发全行内在的不良处置能力？“我们全行都上阵，从高管层到基层员工，全员发力攻克清收难题。”郭晋东告诉记者。全面分析全行不良贷款构成之后，总行领导班子瞄准了占比较高的百万元以上不良贷款，作为全行脱困化险的主要矛盾来抓。“每名班子成员带头认领任务，做到任务范围内的贷款一户一户亲自盯，笔笔面谈，实地调查，调动内外部可用资源，一户一策清收处置。”由高管层带头啃不良贷款“硬骨头”，截至目前，察右前旗农商银行累计处置化解百万元以上大额不良贷款12.56亿元。

对于百万元以下不良贷款的清收任务，察右前旗农商银行通过强化不良贷款考核激励机制，逐年下达清收任务，压实基层经营机构和各级员工责任来激发员工的清收积极性。近年来，全行先后制定不良贷款清收处置规划、管理考核等方案制度23项；组织开展了不良贷款“百日清收攻坚战”、集中清收“风暴行动”、不良贷款清收“小指标”、清收处置“利剑行动”等活动；建立客户经理岗位定级与清收成效挂钩，并对应影响个人收入等机制。通过分层督导、上下联动、协同推进，累计处置化解百万元以下小额不良贷款2.22亿元。

与地方司法、政务机构联系密切，是农商银行经营发展的特有优势，这也在察右前旗农商银行的不良处置工作中发挥了重要作用。“察右前旗当地法院最高峰时一年办理207个农商银行不良处置类案子，相当于除去节假日，每天都在办理农商银行的案子。”在郭晋东看来，司法处置是银行不良资产处置的重要渠道，要想充分发挥该渠道的作用，积极主动地沟通协调是关键，“这既包括和相关政务部门的持续沟通，也涉及和借款人的深度交流。”

近年来，在内蒙古区联社、地方党委政府、各级监管部门的大力支持下，全行积极与当地金融仲裁机构、公证处、法院、公安经侦部门及纪委监委等部门对接。争取开辟司法处置绿色通道和抵押权优先受偿政策，寻求缩短办案时间，确保处置合法，保障银行资金不受损失。对于涉案借款人，郭晋东强调要发挥农商银行的主观能动性，不要机械地依赖司法程序，而要提前做好诉前沟通，避免借款人主观逃避导致的送达难、立案难、评估难、执行难等问题。“对于这样大规模的不良贷款，处置效率很重要。如果和借款人谈得好，借款人配合，处置时间就省出来了。对于高风险行社来说，时间就是生命。”郭晋东如是说。

受宏观经济下行、投资需求疲软影响，抵债资产处置难成为银行不良处置拦路虎，对此，郭晋东想出的办法是“政府化债”。记者了解到，为加快处置持有超2年的抵债资产，缓解减值准备计提压力，稳定核心监管指标，察右前旗农商银行积极与当地政府沟通协商，形成了“金融机构转让抵债资产，政府平台公司分期支付资产转让价款”的资产处置模式。据介绍，目前全行已通过签订政府化债协议处置抵债资产7.32亿元，处置率为49%，为化解大额风险、避免折价处置损失、换取发展时间提供了支持。

惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。历经五年攻坚，凝聚历任领导班子和全体干部员工的拼搏奋斗，察右前旗农商银行逐渐走上了良性发展的轨道。关于高风险行社自我革命的回顾临近尾声，对话氛围也从如何化险的紧张低沉转入谋求发展的轻松积极。“我们已经感受了地方经济的复苏，借助这样的契机，沿着当前的思路，再过2~3年我们就可以彻底成为一家健康的银行。”谈到未来，郭晋东露出了自信的笑容。