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不忘改革初心 稳步开创未来

来源: 作者:肖四如 发布时间:2022-04-20

 2003年,国务院印发《深化农村信用社改 革试点方案》(国发〔2003〕15号),正式开 启了全国农村信用社改革的大幕。历史已经证 明,这是中国改革史上一项成果巨大的改革。 农村信用社改革的过程,是中国特色农村金融 体制艰难探索的过程,是农信社走向市场和现 代金融企业的过程,也是金融企业把自身发展 融入中国农村经济的过程。

一项伟大改革的背后逻辑 

作为省政府分管金融的副秘书长及省农村信用社改革领导小组常务副组长,我从2002 年开始全过程参加了时任银监会副主席李伟同 志在江西的改革调研。在李伟的推动下,2003 年,江西省政府正式向国务院申请作为农村信 用社改革的首批试点省份。申请获批后,江 西省政府着手组建省级联社,省联社履行对全省农信社管理、指导、协调和服务职能。我有 幸担任省联社理事长,全面推动从拨乱反正到 加快发展、从产权改革到制度重建、从机制 创新到文化重塑的一系列改革和发展工程。 20042014年的十年,江西省辖内一个个金融 风险高居、严重资不抵债、员工素质低下、 服务手段落后、内部管理不规范、实际早已财 务破产的农村金融机构,嬗变为在金融市场上 极具竞争力,在管理、财务、流程和企业文化 上基本符合现代银行企业标准的农商银行。同 时,江西农信连续十年各类业务发展指标明显 高于省内银行业金融机构平均水平,巩固并发 展了农村金融主力军地位,为大量中小企业和 城乡小微客户创造了价值,为股东创造了利 润,为员工创造了未来,为社会创造了财富。 农村信用社改革实践创造了中国金融史 上的奇迹:在国家有限投入的情况下,主要依 靠体制机制创新,彻底解决了传统落后的农村 金融机构长期形成的沉重历史包袱,使其成为 充满活力的现代金融企业;通过产品和服务创 新,大力缓解了小微金融服务成本高、效率低 的历史性难题,使普惠金融走上一条可持续发 展之路。

分析近20年来农村信用社改革发展成效, 其揭示的深层逻辑和发展原理有以下几点: 一是改革必须坚持正确的目标导向。即 必须坚持三个“有利于”原则:有利于提升农 村金融机构综合竞争力,有利于化解和防范系 统性金融风险,有利于提升“三农”和县域经 济的金融服务水平。所有改革方案及管理措施 的设计必须围绕这一目标,以解决问题为导向 进行。二是必须坚持市场化、企业化的改革方向。通过改革更好地满足市场需求并适应市场 竞争的需要,将农村信用社打造成“四自”的 现代银行企业,全面推行法人治理和科学管理机制。三是必须综合考虑利益相关者 的利益,最大限度实现合作共赢。农村信用社改革和发展事关客户、股 东、员工、政府及各类经济组织,必须与利益相关方良性互动合作,营造 最有利于发展的内部和外部环境。特 别是与各级政府的良性互动是发现业 务机会、破解改革发展难点、改善经 营环境的重要条件。四是必须将自身 改革发展融入县域,特别是农村经济 社会发展之中。在解决当地经济发展 的痛点和难点问题中找到金融需求的 重点,找到产品和服务创新的关键, 形成自己的特色和优势,成就自身的发展机会。 

破解农商银行改革发展难题

在改革发展过程中,农信社/农 商银行的过去和现在都面临着许多难 题。有些是历史积累的难题,例如,管理不规范、财务包袱重、科技落 后、整体竞争力弱等。有些是业务发 展中的长期性难题,例如,强化风险 管理与鼓励金融服务创新的矛盾;加 大小微客户金融服务力度与服务弱势 群体成本高、效益低的矛盾;技术环 境、需求场景及机构竞争格局的变化,业务转型要求与农信社员工、机 制、架构、技术等方面不适应的结构 性矛盾等。除了历史积累的难题和业 务发展难题之外,在管理体制上,当 前大多数农商银行还面临两大难题: 一是加强党的建设的政治要求如何与 现代金融企业依法治理的管理要求有 效结合;二是现代银行竞争所要求的 独立自主性与省级管理机构行业管理 关系如何相辅相成。 

如何解决第一个难题,加强党建 与强化现代企业管理的关系?江西农 信提出企业党建与经营管理绝不能搞 成“两张皮”,而是要把党的建设融 入企业法人治理机制之中,做到“四 个结合”:把党的政治建设与企业发 展战略和服务宗旨的落实结合起来, 坚持以经济建设为中心,即坚持以加 快企业发展、改善农村金融服务为中 心;把党的组织建设与优化企业人力 资源配置结合起来,确保德才兼备的 优秀人才进入企业各级管理岗位;把 党的思想建设与弘扬先进企业文化结 合起来,确保党的先进性,保证党员 首先是优秀合格的员工;把党的作风 建设与企业对干部的监督管理、风险 责权的落实和干部考核结合起来,确 保党的纪律在各岗位上得到落实,从 制度上防范干部的道德风险。同时, 把党的群众路线落实到为客户,特别 是为小微客户提供合适、便利、周到 的金融服务上,为各类主体发展排忧 解难。 

总之,融合不是替代,而是党的 建设在各个环节上的落实,不搞“空 对空”。

如何解决第二个难题,统筹好成 员行社自主经营与省级管理平台的关系?法人行社完成股份制改造后,必 须按照现代银行企业法人治理结构的 要求进行治理,完善自主经营、自我 发展的业务发展机制和自我约束、自 担风险的风险内控机制,不断提升法 人行社在金融市场上的竞争力,更好 地服务于农村经济建设。省联社的职 能主要是协调各方帮助农信社化解历 史包袱,促使其不仅从架构上、资产 质量和财务指标上,更要从机制上完 成现代股份制银行企业的转换。当各 地股份制农商银行组建完成后,省联 社的主要职能应逐步转变到淡出行政 管理、强化服务上来,解决单个法人 想办而办不了、办不好的事情,成为 全省农商银行的服务平台。 

道理简单明白,为什么现实操作很难呢?部分省(市)尽管辖内县市 都组建了农商银行,但基层法人感受 到的业务及人财物方面的干预太多、 检查评比太多、无效文件太多、会议 太多,没有精力、动力和胆量去发展 业务、创新产品和服务。而省联社总 觉得对各级高管不放心、难放手,于 是不断加压,不断加大检查力度、加 大问责力度,强化全方位监督。如 此,管理机制可能又回到改革前的状 况。后果是农商银行灵活自主的机制 优势逐渐丧失,成为一些农商银行竞 争力弱化、发展速度下降、不良资产 上升的原因。 

农商银行面临的最大挑战在自身内部

在市场竞争格局不断变化的今 天,农商银行面对经济下行,制造 业、商业、房地产等行业重组所引起 的不良资产反弹的挑战;面临技术创 新,特别是移动互联、人工智能、区 块链等新技术带来的金融新业态、新 场景的挑战;面临金融机构、类金融 机构多元化发展催生新的竞争主体的 挑战;面临移动互联和大数据金融服 务方式下国有银行、股份制银行及互 联网公司对农村中小银行和传统优势市场(县域及农村、城镇社区)全方 位的业务渗透等挑战,直接弱化了农 商银行原有的优势。

在这些竞争挑战之下,一些农商银行应对有方、与时俱进,变挑战为 机遇,发展比较好;一些农商银行却 日显被动,发展速度、质量、后劲都 有所下降。因此,农村中小银行未来 面临的最大挑战依旧来自于农商银行系统自身。 

目前,不少省级管理机构存在一 种不对称的缺陷:有很大权力,但无 对应的责任;有较高收入,而又没有 创造绩效、防控风险的压力。这种权 力与责任、利益与风险担当不对等的 结构下,往往容易产生机构、人员及 权力自我扩张的倾向。作为独立法人 的农商银行,有充分责任,却无相应 职权,这必然是以农商银行自主权弱 化、积极性降低、活力削减、管理成本增加、效益降低为代价的。

一切权力的来源是绕不过去的 干部管理权。组建农商银行时,尽管 成员行的投资者主要是民营企业或自 然人,由于在股权设计上实行股权分 散,任何股东在高管人员选任上都不 具有决定权,于是赋予上级党委提名 并实际任命高管人员的职权,造就了 只对上级负责的行政层级式体制。如 果把握不好,不仅造成省级管理部门 领导者缺乏必要的权力约束,更重要 的是可能导致企业对投资者(股东) 负责、对客户负责实际落空,法人治 理和自主经营无法真正实行。

我曾一直探索解决这一问题的 办法:一是制度规则上设定省联社权 力边界,该成员行管的事,省级机构 不必、也不能管。尊重法人治理机 制下的用人程序,及时听取并尊重投 资者(股东)的意见、建议。二是严 格干部管理标准和流程,落实“当期 绩效决定薪酬、长期业绩决定升迁、 道德缺陷一票否决”的用人机制。同 时,建立全方位德、能、勤、绩考核 的流程和定量方法,严格干部培养、 预选、选拔、考核、审定等各环节的 标准和操作规范。三是完善省联社内 部法人治理,强化对权力的约束、监 督和制衡。对省联社的赋权部门应当 增加对省联社的监督制约。同时,采 用由省联社股东(社员)来考核评价 省联社高管履职绩效的办法。四是依 公司法建立独立的法人单位提名委员 会参与高管提名和考察过程,并征求 当地党委政府意见。五是干部任用上 落实党的民主集中制原则和成熟有效 的操作办法,避免任人唯亲和“一言 堂”。省联社领导要坚守宗旨、信 念,真正把企业发展作为出发点。 

坚定“小银行、大平台” 战略 

农商银行/农信社的管理体制是 改革过程中的一个核心问题。从省联 社功能定位的最初设计看,随着各地 农商银行的逐步组建,省级机构应坚 定“小银行+大平台”的战略思路。 

江西农村信用社改革十多年,连 续实现两个“明显高于”,即发展及 质量改善速度明显高于省内银行业及 全国农村中小银行平均水平。总结经验,两大战略至关重要:一是互动战 略,即把自身发展融入当地经济社会 发展战略,与政府及其他利益相关方互动合作,实现共赢;二是“小银行 +大平台”战略,通过机制创新和股 份制改革,激发小银行自主经营的内在活力和应对市场机遇的灵活性,同 时做强做优省级服务平台,形成既有 小银行灵活性、又有大平台服务手段 的规模效益和先进性的核心竞争力。

农商银行发展的内在需求呼唤大平台建设,这是社区银行面对开放 性跨区域经济活动、小法人对接大市 场、企业自主经营与系统性风险防范 等内在矛盾所决定的。而实施好这一 战略架构,关键是两点:

第一,将成员行社打造成最具 竞争活力的现代中小银行,是实施 “小银行+大平台”战略的基础。我曾提出,按照“五大银行”战略增强 各地农商银行的竞争力,即走差异化 竞争的特色之路,建立全方位对接客 户的服务机制,打造具有核心竞争力 的特色银行;加快转变发展方式,不 断提升资产质量,提升盈利能力、员 工素质,努力打造可持续发展的优质 银行;充分利用现代科技成果,真正 建立起以客户为中心的业务信息系统 和以价值创造为中心的管理信息系 统,加快朝着科技银行的功能转型; 完善“对外简化、对内优化”的操作 流程,全面提升农信社精细化管理水 平,打造精细化管理的流程银行;对 内形成机会均等、公平竞争的机制活 力,对外形成信用为本、合作共赢的 良好环境,打造合作共赢的和谐银行。

第二,健全省级平台的法人治理 架构,是实施“小银行+大平台”战 略的前提。省联社作为成员行社出资 组建的股份制金融企业,必须建立有 效的法人治理架构,以实现成员行社 共同的价值目标,建立强大的服务平 台和利益代言人,克服小法人对接大 市场的种种矛盾和不足。按照银保监 会和现代企业法人治理制度的要求, 基于广义法人治理机制的思路,逐步建立现代公司治理机制,形成包括股 东(社员)大会、董(理)事会、 高级管理层及利益相关者之间相互制 衡、相互融合的现代公司法人治理机 制。凡涉及股东利益的重大事项、涉 及省联社履职行为责权事项、涉及省 联社发展方向和工作规划事项以及财 务预决算事项等,须由股东大会决 定。真正做到省联社大平台服务的内 容产生于成员行社的内在需求,服务 的效力由成员行社来评价,平台的功 效靠成员行社的发展来检验,服务的 成本由成员行社合理分担。省联社对 成员行社的服务诉求形成“快速反 应、无缝对接”的机制,及时为成员 行社排忧解难。 

为避免省联社在服务成员行社 时可能出现的利益侵害和不当干预问 题,省联社应注重建立健全“三大机 制”:一是委托代理机制。对全体成 员行社共同需求的服务事项,可通过 股东大会作出决议,向省联社赋予权 力和责任。二是利益分配机制。省联 社作为成员行社入股组成的联合体, 包括收益权在内的各项权利最终都 归属于股东,不应通过服务谋求自身 利益。三是风险控制机制。借助省联 社平台的优势分散成员行社的经营风 险,对省联社相关业务严格风险管理 体系建设,保障股东的最终权益。 

省级机构作为“大平台”的 最佳载体形式 

关于“大平台”建设的实现形 式,一是在改革前,一些声音反对组 建新的省级管理机构管理农信社,理 由是农信社的改革方向是市场化和 现代化银行企业,应放权于市场、放 权于企业,为何还要由法人单位出钱 做出一个“行政婆婆”?我曾多次应 邀参加相关部门的沟通会和研讨会, 畅谈在当时情况下成立省联社的必要 性及功能定位的理解。二是改革取得 初步成效之后,国家明确了农信社市 场化、股份制现代银行企业的改革取 向,并重申保持县域法人稳定,省级 机构逐步淡出行政管理职能。强化服 务功能的政策定位后,各省又积极探 讨省联社的最终改革模式,曾提出五 种模式,即金融控股公司模式、省联 社与省会城市农商银行合并模式、统 一法人的全省农商银行模式、行业协 会加服务公司模式、联合银行模式 等。三是近两年,当大多数农信社完 成股份制改革组建农商银行后,“联 合社”名不符实,省联社也面临职能 转变的迫切问题。作为一种事实上的 权力机构(尽管没有充分法理赋权依 据),强化管理常常会成为一种自发 趋势(在没有明确权力边界和约束前 提下),也必然引起服务弱化。这就 容易造成,一方面重新为法人单位戴 上“紧箍咒”;另一方面基层法人迫 切需要的大平台服务不能被满足。省 级机构就可能偏离三个“有利于”的 改革初衷,逐步失去其存在的实际价 值,所以,改革迫在眉睫。

随着农村经济金融形势的发展, 县级法人逐渐向省联社提出了更高的 服务需求。省联社改革要有利于强化 服务和减弱行政性管理行为,最终促 进全省农商银行健康发展和金融服务 水平提高。在目前省联社的基础上, 由辖内农商银行出资联合组建股份制 省级农村联合银行,持有限银行牌 照,较为可行。

首先,有利于理顺行业内部管 理关系。组建省级联合银行,既可以 提供法人行社迫切需要而自身又无法 满足的各种功能,例如,信息科技建 设、结算服务、银(社)团贷款、资 金融通、中间业务等,又可以在省级 农村联合银行内部产权关系清晰、法 人治理机制完善的新管理架构下,使 基层法人行社有足够的话语权和表决 权,充分发挥自下而上的民主管理权 利,确保省级联合银行服务法人行社 的宗旨不变。 

其次,有利于理顺行管与政府的关系。由于省级农村联合银行具有银 行企业属性,省政府可按照省级企业 的管理方式对待之,从政策和法律层 面上引导农信社/农商银行更好地服 务“三农”,消除行业管理与法人单 位经营自主权产生矛盾的因素,使行 业管理成为真正意义上的自律性管理行为。 

再次,有利于理顺行管与监管的 关系。省联社作为省政府行业管理机 构,与监管部门的依法监管存在不同 程度的重叠现象,增加了管理成本, 不利于基层行社的业务发展。组建省 级联合银行后,省联社转变为以服务 基层法人为主的金融企业,这些问题 将迎刃而解。此外,组建后的省级联 合银行是由成员行社出资的股份制金 融企业,能有效避免战略投资者通过 自下而上参股或控股农村信用社而改 变其服务方向,能保持农商银行“立 足县域、服务‘三农’”的本质和灵活性不变。


网站编辑 - 李书娜