砥砺改革 释放不竭发展动力

自2001年全国首家省联社江苏省联社和首批农商银行 江苏张家港、常熟、江阴农商银行成立，二十年间，新一 轮农信社深化改革之风吹遍大江南北，带来翻天覆地的变 革。目前，全国已有9省4地农信系统完成农商银行改制， 各地农信机构管理体制、产权制度和管理机制脱胎换骨。 

从改革前积贫积弱、面临市场退出，到改革后化解沉 重历史包袱，法人数量占据中国银行业半壁江山，总资产 规模超“宇宙第一行”，县域金融主力军地位无可撼动， 农信社走出了一条有效破解“三农”难题、精耕地方经济 的特色化发展之路，凭借强大韧性创造了发展奇迹。耀眼 的嬗变背后，改革的力量彰显无遗。 

江苏试点 农信社深化改革大幕拉开 

“我今年两次到江苏省来，就是为了农村信用社改 革，这个事情很大。”2000年，时任国务院总理朱镕基两 次到江苏省考察，在12月8日的农村信用社改革座谈会上他 这样说。 

这个事情有多大呢？ 

此前几十年，农信社管理体制几经更迭，发展几起几 落，作用不可低估，地位不可取代，但也走入了不容忽视 的困境。自1994年起连年亏损、资产质量差、服务手段落 后、人员素质低，相当多法人机构几乎走到崩溃的边缘。 

 作为连接农民最紧密的纽带，彼时的农信社亟待改革 赋能，破解产权不明、责权不清的制度硬伤，开辟发展新局面。             2000年，农信社深化改革迎来转机。经过两次深度调 研和座谈，国务院正式批准在江苏省试点农信社改革。此 后两年间，江苏省作为改革探路者，落地了一系列重要举 措：一场全面清产核资、建立统一县级法人体制的改革运 动，成立全国首家省联社，成立全国首批农商银行。 

改革成效快速显现，江苏省联社履职的第一个完整年 度即实现行业性扭亏为盈，农村金融服务明显改善。证明 了以省为单位，“省联社+县市联社（农商银行）”的两 级法人体制和股份制改革方向的可行性，该模式也在后续 全国性改革中延续至今。 

 随后，一份在农信社改革进程中具有里程碑意义的文 件发布，正式开启农信社向现代金融企业迈进的新篇章。 

 2003年6月27日，《国务院关于印发深化农村信用社改 革试点方案的通知》（国发〔2003〕15号，以下简称国发 〔2003〕15号文）下发全国，决定在浙江、山东、江西、贵 州、吉林、重庆、陕西和江苏八省（市）率先进行农信社改 革试点。2004年，改革试点范围新增21省（市）。2007年， 海南省联社作为全国最后一家省联社挂牌开业。同一时期， 2005年8月，上海农商银行作为全国第一家省级农商银行成 立，随后北京、重庆、天津也相继成立省级农商银行。 

自此，全国30个省（市）全部进行了农信社改革，机 构管理体制、产权模式和组织形式等方面改革成果进一步 扩大，经营潜力逐渐迸发，各项业务快速开展，资产质量 不断优化，经营状况发生实质性变革。 

以改革先行者江苏农信为例，二十年后，在员工总 数仅增加25%的前提下，交出了存款增长23.52倍、贷款 增长29.37倍、不良贷款率由29%降至1.4%、拨备覆盖率 323.47%、累计盈利2154.34亿元、税收贡献1026.99亿元的 好成绩，存贷款总量跃居省内银行业首位。 

 成绩的取得，源自改革方向的正确。实践证明，对 改革初心坚守得越好，越能收获发展硕果。当前农信梯队 “排头兵”浙江农信的掌舵人，浙江省联社党委书记、理事长王小龙曾在受访时表示：“回头看，浙江农信是相对 最完整地按照国发〔2003〕15号文走到今天的。”在他看 来，国发〔2003〕15号文指明了本轮改革的四处要点：一 是以服务“三农”为宗旨；二是建设社区型地方金融机 构，即社区银行；三是把农信社管理权交给省政府；四是 农信社真正成为自主经营、自我约束、自我发展、自担风 险的市场主体。 

这些要点在随后国家对于农信社的管理政策中又有反 复体现，贯穿于农信社二十年改革发展历程。 

业内普遍认为，“改革信用社管理体制，将信用社的 管理交由地方政府负责”，是新一轮农信社深化改革的突 出亮点。实践中，省政府大多选择组建省联社，履行对基 层农信社的管理、指导、协调、服务职能。 

从农信社改革发展成就来看，省联社管理体制有效 解决了农信社发展中谁把方向、谁管风险、谁管队伍等问 题，抓住了农信社改革的要害。逐渐成熟的“大平台+小法 人”模式，成为省联社支持法人机构股份制改革、内部经 营完善、实现科技赋能、优化人力资源管理、锻造农信品 牌等工作的重要基础。 

随着改革持续深化，曾是新一轮农信社改革产物的省 联社，也成为“被改革对象”。目前县域机构运行逐步走 上正轨，省联社的“管理”职能和法人机构的“四自”原 则以及个性化发展需求之间逐渐出现难以匹配之处。省联 社改革呼声日益密集。如何转变和优化省联社履职方式， 既顺应“保持农信社县域法人地位和数量总体稳定”的原 则，又有效发挥行业管理作用，防范系统性风险，做好基 层法人机构做不了、做不好的事，成为省联社重寻定位的 关键。2021年，沉寂多年的省联社改革迎来实质性进展， 浙江省联社改革方案有望首先落地。 

产权制度改革 催化农信脱胎换骨 

新一轮农信社深化改革要重点解决好的另一个问题是：“以法人为单位，改革信用社产权制度，明晰产权关 系，完善法人治理结构，区别各类情况，确定不同的产权 形式”。

2001年末，我国首批农商银行江苏张家港、常熟、江 阴农商银行相继成立。新组建的农商银行实行“自主经 营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的经营机制，在股 权募集、法人治理结构上充分体现“股权分散、所有权和 经营权相分离、股东各自承担风险”的原则。 

此后数年间，监管层面对于农信社股份制改革多次发 声，明确加快推进农村合作金融机构改制为股份制金融企 业，组建农商银行，要求支持民间资本与其他资本按同等 条件参与农信社产权改革，鼓励民间资本参与农商银行增 资扩股，引导民间资本对农信社实施并购重组。 

政策推动下，各地农信社股份制改革春潮涌动。内 部产权制度改革和经营机制转换，逐渐成为农信社快速发 展的强大动力。截至目前，安徽、湖北、江苏、山东、江 西、湖南、广东、宁夏和青海8个省份，已完成农信社改 制农商银行任务，全国共有农商银行近1600家。其余省份 中，多家省联社将改制工作写入年度和“十四五”期间发 展规划，农信社改制工作持续加速推进。 

同时，发展质量较好的农商银行开始谋求登陆资本市 场，寻求更大发展空间。2010年，重庆农商行率先在H股 上市。2016年，江阴农商银行成为全国首家A股上市农商 银行。截至目前，全国已有13家农商银行成功登陆资本市 场，其中，重庆农商行实现“A+H”股上市。 

伴随着改制推进，“农信社”这一模式将逐渐退出历 史舞台，法人机构公司治理日益成为高质量发展的“牛鼻 子”。二十年间，在监管部门的大力推动下，农信社以产权 改革为核心，持续优化公司治理，机构资本和经营实力显著 增强。 

 组织架构实现“从无到有”的跨越。建立完善“三 会一层”、明确职责边界、优化激励约束机制、建立信息 披露机制，年轻的农商银行逐步建立起成熟的公司治理架 构。同时，顺应监管要求，农商银行纷纷将党的领导融入公司治理，打造具有中国特色的“四会一层”公司治理模 式。银保监会数据显示，绝大部分省联社和99%以上的农商 银行将党建工作要求写入公司章程，明确了党组织在公司 治理中的法定地位。实践中，农信社发挥扎根地方优势， 探索出“党建共建”“双基共建”“红色互动”等强生命 力的特色党建融合模式，助力农信社践行支农支小初心、 夯实普惠客户基础。

股东股权管理日趋规范。农商银行从农信社改制而 来，股东数量多、股东可选择范围窄、股权结构分散、民 营资本持股占比高，是股东股权管理工作绕不开的难题。 2018至2020年的农村中小银行股东股权三年排查整治行 动，为机构相关工作进行了全面体检。顺应监管要求，农 商银行近年来规范股权资本属性、穿透股东行为管理、优 化股权结构，着力解决好股东责任、股东行为和股权结构 三个关键问题。2021年，监管推动下的商业银行股权确权 即将收官，开启农商银行股东规范管理新阶段。深刻借鉴 部分中小银行股东股权风险暴露事件，借助股权确权托管 契机，达到公司治理正本清源目标，农商银行仍需久久为 功。 

支农支小的公司治理特色日益鲜明。2019年，银保监 会出台《关于推进农村商业银行坚守定位 强化治理 提升金 融服务能力的意见》，引领农村中小银行完善支农支小导 向的公司治理机制，并配套建立特色考核指标体系，实现 定位与服务可监测、可考核、可评价。导向明确，使命必 达。近年来，农商银行不忘初心，在引入社会资本参与改 制、确定经营策略、调整内部经营架构和创新产品服务等 工作中均不改支农支小本色。 

内部管理换档 农信驶上发展快车道 

 2003年深化改革正式启动以来，在管理体制、政策扶持 和产权制度的共同撬动下，农信社发展的脚步愈加稳健。在此过程中，宏观经济结构经历调整，农村金融市场格局深刻 变革，“三农”领域发展活力迸发，农信社面临经营转型新 课题。 

 把稳数字经济、场景金融、零售金融、农村集体经济等 行业风口，农信社确立了差异化、精细化发展方向，锚定高 质量可持续发展目标。 摒弃“粗放式”，走向“精细化”，打造“小而美”。 经济下行、大行下沉、利率市场化改革、互联网金融渗透， 倒逼农信社加速优化发展模式。

摒弃“规模情结”“速度情 结”，农信社逐步走上“轻资本、差异化、特色化”发展道 路。在战略上，以零售转型为主攻方向，推出党建共建、整 村授信、网格化营销等深耕本土方式，融入基层社会治理。 在服务上，“银行+”模式遍地开花，政府、企业、同业、 高校、产业链等，成为农信社延伸服务触角，发挥灵动优势 的载体。在渠道上，“线下+线上”两条腿走路成为农信社 共同的选择，农信数字化转型亮点频出。在风控上，从被 动应对到主动经营，从等待外部“输血”到多渠道自主“造 血”，从经验式判断到智能化分析，农信社擦亮“安全”底 色，牢牢守住不发生系统性金融风险底线。 

 管好“人”，激活发展最宝贵资源。曾经的农信社， 员工高中以下学历占比近80%，亲缘化比例极高，“吃大锅 饭”“论资排辈”思想盛行。一方面，导致机构管理基础 薄弱，业务操作和内部管理不规范；另一方面，员工成长空 间不大，干事创业动力不足，优秀人才吸引不来。发展实践 证明，“人比资本重要，队伍建设比什么都重要。员工才是 农信社开展经营服务、打造核心竞争力的关键所在。”近年 来，各地农信机构围绕“人”做文章。市场化人才选聘机 制、精细化绩效考核机制、机构班子选优配强机制、各具特 色的内训机制、干部上挂下派双向交流机制……各类聚焦员 工成长，激发员工活力，凝聚员工向心力的探索多点开花， 营造“让有为者有位”“不让任何一个农商人掉队”的良好 氛围，锻造出一支支干劲十足的农金铁军。 

锻造农金品牌，培育农金文化，凝聚强大精神动力。 在县域乡村，品牌是农信社的形象内核，是对“背包精 神”“三铁精神”“三水精神”的薪火相传；对“金融店小 二”的身体力行；对“有温度的百姓银行”的弘扬践行；对 “丰收驿站”的持之以恒……从“小、散、乱”到打造出响 当当的农信品牌，农信社几十年改革发展的汗水与成就，浓 缩成一张张闪亮的名片，在广袤乡村热土上传播。在银行内 部，企业文化则如同农信社的灵魂。在江西省联社首任党委 书记、理事长肖四如看来，“通过外树企业品牌，内铸精神 动力，使干部有了使命感、员工有了归属感、客户有了信 任感、政府和监管部门有了放心感，为农信社改革发展提供 强大精神动力。”近年来，各地农信机构梳理构建自身企业 文化体系，建立农信历史馆，领导班子带头为基层员工办实 事，有效增强了农信大家庭的凝聚力、向心力。 

退之不能，进之不易。回望历史，遵循国家指引，改革 催人奋进，农信社服务“三农”的成果、自身的变革成就备 受瞩目。立足当下，历经百年岁月的“老农信”已磨砺成朝 气蓬勃的“新农信”，仍在不断跨越新的改革关隘，以新姿 态、新面貌奋力迈向新时代。