转型棋至中盘 农信绩效管理改革如何落子

2021年9月16日，黑龙江银保监局依据《中华人民共和国银行业监督管理法》对某商业银行分行给予行政处罚，案由是“绩效考核体系和薪酬管理不符合监管要求”等。近年来，银行转型发展中绩效管理的“指挥棒”作用不断被强化。记者梳理发现，监管机构对于商业银行绩效管理的处罚数量逐渐增多，其中中小银行占了不小的比重。罚单频出凸显了银行内部管理的不足，在激烈的竞争下，一些商业银行陷入发展焦虑，“昏招”频出。

在内外部多重因素交叉影响下，商业银行经营环境日趋严峻，利润增速下降，靠规模扩张就能大幅盈利的粗放模式不可持续，银行业已经告别高增长的时代。随着大行服务重心下沉、互联网金融加速布局农村，农村中小银行原有体制机制上深层次的问题逐步显现出来，赖以生存发展的“土生土长”优势也在发生深刻变化。高质量可持续发展成为农村中小银行的必由之路，而绩效管理是农村中小银行走向高质量发展的“牛鼻子”、是引领发展方向的“指挥棒”、是战略落地的“最后一公里”。

那么，农村中小银行转型发展棋至中盘，绩效管理改革如何落子、如何发力？

绩效管理改革 箭在弦上不得不发

当前，我国银行业金融机构数量众多，同业竞争趋于白热化，农村中小银行急需寻找一条高质量发展之路，刀刃向内、自我革新，推进精细化的管理体系特别是科学的绩效考核体系刻不容缓。

在日前召开的中国农金30人论坛2021年度重点研究课题之“农村中小银行绩效考核管理模式研究”课题研讨会上，甘肃省联社党委委员、副主任孙建华指出，当前农村中小银行面临外部竞争加剧、内部治理薄弱、发展动能不足、结构性矛盾突出的难题，绩效考核管理成为农信机构经营管理工作的重中之重。青海省联社党委副书记陈爱民表示：“原有模糊、平均的分配方式已经不能适应当前的发展，引入更加科学、更加智能的绩效考核是实现转型发展的重要举措，也是实现战略目标落地的重要支撑点。”

绩效管理是一项系统工程，包括制度建设、系统建设、绩效考核、企业文化等诸多内容。农村中小银行绩效考核管理推行与改进的过程其实是一个改革创新的过程，更是一个涵盖管理体系、制度体系、文化体系和软件体系的系统工程，四个体系的建设相辅相成、缺一不可；同时涉及省联社与法人机构、不同业务条线、前中后台、社会责任与经营效益等具体问题。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进等。绩效管理工具也呈现多样化发展趋势，比较主流的有KPI、OKR、PBC（个人业绩承诺）和平衡计分卡等。作为从事商业银行绩效管理研究与咨询的专家，广州天维信息技术股份有限公司董事长丁家奎表示：“绩效管理各种环节、不同方法、具体目标千差万别，农村中小银行需要综合、全面、科学、务实地进行绩效管理的策略制定和体系搭建。”

当下银行业正面临深刻转型，传统的绩效考核模式已经难以适应创新发展的需求，银行必须升级绩效管理这个动力系统，为转型发展提供源源不断的动力。丁家奎表示，绩效考核是引领高质量发展的“牛鼻子”和“指挥棒”，是检验高质量发展成效的“试金石”。农村中小银行要实现高质量发展，需要在公司治理、战略规划、风险管理、金融科技、财务优化、企业文化和绩效改革等方面实现突破。以建立绩效管理平台作为精细化管理的抓手，自上而下承接战略规划、战略管理、人力资源管理、会计管理、客户管理、营销培训等六大体系模块，保障农村中小银行顺利实现高质量可持续发展。

棋到中盘 绩效管理改革布局维艰

2021年初，财政部印发《商业银行绩效评价办法》，对商业银行绩效评价指标及权重进行调整；2021年1月28日，银保监会发布《关于建立完善银行保险机构绩效薪酬追索扣回机制的指导意见》，着力健全绩效薪酬激励约束机制，充分发挥绩效薪酬在银行保险机构经营管理中的导向作用。国家金融与发展实验室副主任曾刚表示：“相关制度更加突出高质量发展，建立发展质量评价维度，引入经济增加值、人均净利润、人均上缴利税等指标，引导银行加快转变发展方式，加大自主创新力度，提升投入产出效率和价值创造能力。这为农村中小银行绩效管理提供了新的维度和思路。”

但是，绩效管理体系的建设与运营是一项复杂的系统工程，涉及银行全体干部员工的切身利益，“牵一发而动全身”，一子落而满盘动。绩效管理涉及多项专业业务知识、经营管理文化甚至是IT技术的运用，还需要谨慎处理各业务条线、分支机构，不同层级员工的需求，绩效管理体系的打造一直以来是“最头疼”的管理难题。

全国绝大多数省级联社下辖法人机构达几十家甚至上百家，各地经营发展不平衡、管理精细化水平有较大差异。一些经营效益好、体量大或有需求的机构已建立了与业务发展相适应的绩效考核体系，而一些体量较小或认为尚无需求的机构仍处于传统的手工考核阶段，绩效分配方式简单粗放，无法充分调动员工积极性、激发员工的创造力。记者在中国农金30人论坛2021年度重点研究课题之“农村中小银行绩效考核管理模式研究”课题研讨会上了解到，东部地区许多农村中小银行已从绩效考核转向绩效管理，考核系统较为全面，利润考核、价值考核以及精细化考核的理念深入人心。例如，深圳农商银行绩效考核管理系统集个人业绩计量、考核方案配置和考核结果展示等功能于一体，灵活性和智能化程度较高，有效提升了全行绩效管理工作质效。武汉农商银行绩效考核系统上线多年，考核粒度细化到人，充分体现了战略发展导向、客户定位和业务定位，初步实现以绩效管理改革促进业务发展的目的。

而中西部地区农村中小银行绩效管理水平较低，过度依赖省联社政策指导，考核尚未精细到以人为单位。一些省联社对市县行差异化管理能力不够，考核体系内容有待优化完善。某省联社绩效管理部门负责人告诉记者：“我们全省农信依然是传统的单体法人机构经营考评模式，按照全省统一的考评指标体系和考核标准进行，存在‘一刀切’现象。”经济欠发达地区行社可供使用分配的绩效考核资金资源远远少于经济发达地区行社，绩效考核“指挥棒”作用发挥不明显，难以体现法人单位自主经营的管理导向。

记者梳理发现，农村中小银行在绩效管理探索实践中存在诸多共性问题：

绩效管理目标未达成共识。绩效管理是建立健全制度体系，明确绩效管理工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告的动态过程。一些农村中小银行综合管理方向定位不明晰，没有明确的战略发展目标，或者未将银行的愿景和使命传达给每位员工。一些银行仅采用绩效评价方式，未能全面反映绩效管理效果，不能最大幅度挖掘员工潜力。

评价指标设置不合理。东部某农商银行副行长认为：“绩效管理不是打分、收表、扣工资！企业的绩效管理衡量的是利润的增长，真正的绩效管理是把企业中很多无序、低效或者无效的行为去除掉，变成有序而高效的行为，实现企业和员工收入的同步增长。”但现实显然不理想：一是绩效管理评价指标设置不合理、不科学；二是绩效评价结果未能应用到整体经营活动中，仅将绩效结果用于员工的薪酬和晋升，刺激了员工短期行为，长期效力有限；三是绩效工资分配导向和岗位系数调整等激励手段单一，没有将绩效与继续教育、培训、职业规划及潜在评价有机结合，导致员工缺乏创新动力和工作主动性，不利于提高银行可持续竞争力。

监督管理不到位。评价员工工作缺乏科学、系统的机制，往往以管理者的主观判断作为主要评判标准。这一评判方式通常会融入较多的主观因素，绩效评价结果的准确性也将受到影响。一些机构人际关系较为复杂，在对员工进行绩效评价的过程中往往出现不公平、不公开现象，存在领导干部当“甩手掌柜”、以权压人的现象，使员工工作积极性受到较大影响。

科技系统不完善。一是绩效管理系统功能不完善，绩效考核数据处理处于半自动化状态，不能依托系统进行全面绩效考核评价；二是绩效管理需要强大的科技系统支撑，需要比较成熟的会计核算系统、业务管理系统、绩效考核系统，许多农村中小银行的绩效考核系统仅整合了存贷款等主要业务数据，绩效管理系统和核心系统未能实现无缝连接，指标数据的准确性和可靠性受到质疑，成为制约绩效考核管理的瓶颈。

在采访中，多家机构人士对于省联社的大平台作用寄予了厚望。福建省联社财务会计部绩效管理专员李乾雷认为：“法人机构单独建设绩效管理系统存在着成本高、运维难度大、科技力量不足等制约因素。省联社统一建设绩效管理系统，需要解决的一个重要课题是如何迅速满足近百家法人机构频繁的个性化考核需求。”服务职能是省联社的重要职能之一，如何有效解决共性与个性问题，如何提升效率，着力提升全省农信系统绩效管理信息化水平，助力农村中小银行加强精细化管理，以绩效考核管理为支点撬动农信机构潜力、赋能高质量发展及服务乡村振兴，亟待寻找答案。

落子成势 剑指高质量发展之路

绩效管理尽快发挥“指挥棒”的作用是众望所归，但绩效管理被公认为是世界性难题，也通常被称为“一把手工程”，难度可想而知。农村中小银行绩效管理改革怎么布局？如何落子？丁家奎认为，未来银行业务会朝着差异化、精细化、市场化的方向发展，创新成为发展的最主要动力，经营的边界不断被拓宽，绩效考核管理也必须要紧跟时代步伐。

面对日趋复杂的经济环境，绩效管理无疑成为商业银行应对竞争压力的重要手段，肩负完善管理、下沉战略、助力发展、弯道超车的重要使命。为充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，农村中小银行绩效管理已深度切入产品创新、服务创新、流程创新、管理创新、企业文化建设等各个环节，并取得了明显成效。目前大多数省级联社建立了全省（区）绩效考核相关制度体系，包括兰州、武汉、贵阳等农商银行在内的数百家法人行社开启了全面绩效管理建设。记者梳理农村中小银行绩效改革成效发现，尽管围绕自身地域发展、经济特色、转型实际，各地绩效管理的改革思路和创新道路各有千秋，但在基础建设框架之下，仍有以下经验和路径形成了共识。

管理层共识共为是绩效管理改革顺利推进的基本要求。绩效管理是农商银行战略规划落地实施和推动高质量发展的重要抓手和根本举措，事关员工的切身利益和农商银行的长远发展，是农商银行转型发展的必然选择，这是绩效管理改革推进的底层逻辑。绩效管理转型成功与否，关键还是取决于干部员工的工作“动力”和“能力”。农商银行要立足实际，优化绩效薪酬分配，既有激励又有约束、既看结果也看行为、既讲短期也讲长期、既重个人也重组织；要广开言路、集思广益，对绩效管理形成科学、全面的认识。

中国农金30人论坛课题研讨会上，湖北省联社党委副书记冯云乔说：“湖北省联社结合全省农商银行实际，通过组织大调研、大讨论、大培训，确定了绩效考核‘依法合规，全面考核；赛马评分，综合评价；对标发展，考评激励；以人为本，奖惩并举’的32字总原则，坚持正向激励与逆向约束有机结合，推动绩效考核长效机制建设。”青海省联社党委副书记陈爱民分享了绩效管理的经验：青海省联社通过成立“一把手”绩效考核团队，以“一把手”带动各部门负责人参与绩效考核监督评估；同时以“OKR工作法+工作清单制+710+GTD”为考核导向，探索创新符合青海农信实际的3T绩效考核管理模式，有效解决了中后台绩效考核难以量化的问题。

科学合理设置评价指标是绩效管理的坚实后盾。结合农村中小银行实现高质量发展的需求，绩效考核不能仅仅停留在业绩指标上，而是需要从客户、产品、渠道、运营管理和员工价值贡献等多个维度进行设计。广西壮族自治区联社计划财务部副总经理曹韩云认为，要强化风险合规考评，提高合规经营类指标和风险管理类指标权重；以覆盖经营成果、经营效率和价值创造能力为目标，以风险调整后收益指标为核心，优化完善经营效益类指标；科学设置发展转型类和社会责任类指标，促进信贷结构调整，提高服务实体经济能力。此外，应当全面考虑不同地域的具体情况。内蒙古自治区联社人力资源部副总经理王进认为，目前化险任务对于辖区内的行社最为紧迫，内蒙古自治区联社结合化险脱贫计划制定差异化的薪酬和绩效实施方案，这对推进风险处置化解尤为重要。

搭建信息系统平台是绩效考核管理推行落地的关键环节。绩效考核数据信息量大，要将所有业务数据及时考核、对接到机构、网点、人员，做到及时、精准考核，必须依靠信息系统。湖北省联社致力于绩效考核的信息化建设，满足绩效考核管理的差异化、精细化、多样化需求，为实现高质量可持续发展提供不竭动力。广东省联社相关部门人士说：“广东省联社绩效云平台推出个人桌面、薪酬管理、移动绩效等功能，实现对各级机构、各级行员的精细化考核，大大提升绩效管理能力。”此外，丁家奎提醒：“农商银行绩效管理不能一蹴而就，而是要循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。”

完善农村中小银行绩效管理建设是一个长期而渐进的过程。在各级监管部门的支持、指导下，只要因地制宜、守正创新、务实开拓，在绩效管理机制上有新突破，在提升管理能力上有新进展，就能不断开创农村中小银行高质量发展的新局面，为践行初心使命、发展普惠金融、助力乡村振兴作出应有的贡献。

以建立绩效管理平台作为精细化管理的抓手，自上而下承接战略规划、战略管理、人力资源管理、会计管理、客户管理、营销培训等模块，保障农村中小银行顺利实现高质量可持续发展。