冬天已经过去，春天正在路上 ——专访山西省联社党委书记、理事长王亚

翻阅资料，2007年末，山西农信系统实际不良率高达96%。2008年王亚来到山西省联社与山西农信人一起攻坚克难，5年后他离开时山西农信的不良率已降至9.32%。

2020年6月，王亚二度到山西省联社任职时，他与5万山西农信人一起面临着一场生死之战、生存之战、生命之战。然而一年零7个月后，王亚带领的山西农信社存款超过1万亿元、清收不良1900亿元，将摔了重重一跤的山西农信社从泥潭中扶起，使之重新走上正轨、看到希望。这背后所经历的千辛万苦、铁腕柔情、体悟感受又是怎样的呢？

近日，中国农村金融杂志社记者独家专访山西省联社党委书记、理事长王亚，一起聆听王亚的“战役”与热泪。

“四大战役”：一场必须打赢的战斗

《中国农村金融》：您一到任山西省联社就提出了“四大战役”，一年多来，您带领山西农信社一个战役接一个战役打，干出了太多看似“不可能”完成的事。请问“四大战役”是如何确定，又是如何推进的？目前的成果如何？

王亚：2020年6月，当我再次回到山西农信社的时候，确实感觉压力巨大，当时我们面前有“三个坎”。

第一个坎是风险。农信社的风险是历史形成的，但在2015-2017这三年乃至2018年形成了集聚性的风险。这种风险如不及时采取措施，会迅速蔓延，形成系统性的问题。第二个坎是方向。长期以来由于管理的“松软乱”，导致乱象丛生。第三个坎是队伍。“懒散贪”无处不在，令人十分忧心。

但是有省委省政府的坚强领导，我们不畏任何困难，不屈不挠，勇毅前行。我们根据农信社的现实特点，提出了“一二三”的工作指导思路，明确了我们面对的是一场必须打赢和打胜的战斗。这场战斗就是“四大战役”：抗风险保卫战、清不良反击战、推改革攻坚战、增效益持久战。当然，农信社不可能一下子全部解决这些问题，也不可能毕其功于一役，所以它是一个持久的、持续的过程。

“四大战役”中最关键的一点就是改革化险和反腐同步。我今天特别要感谢山西省委、省政府、纪委主要负责同志的亲自挂帅，在“百日行动”里省纪委书记亲自指挥、亲自安排、亲自督导，令我们十分感动。我们坚决守住了不发生系统性风险的底线，“四大战役”取得了丰硕成绩。截至目前，山西农信社清收的不良资产总额已经超过了1900亿，更为重要的是，经此一役，全省农信社的经营环境、经营氛围、经营习惯都发生了很大变化，社会诚信意识更加强化、信用环境逐步好转，为下一步的全方位高质量发展提供了重要基础。

在推动化险改革的过程中，山西农信社整体发展保持安全平稳运营，业务经营指标稳步提升。截至2022年1月，存款总额达到10700亿元，一年半内增长1686亿元，增幅18.74%；贷款余额达到6565亿元，一年半内增长783亿元，增幅13.54%；资本充足率10.42%，一年半内提升1.88个百分点；拨备覆盖率104.03%，一年半内提升33.55个百分点；不良贷款率一年半内下降2.72个百分点。全省农信社累计有100家机构改制为农商行，占到全省农信机构数量的93%。

重构重塑：再出发，激活5万山西农信人

《中国农村金融》：您曾在2021年初就强调了八个“重”，其中包含重构管理机制、重铸经营机制、重整队伍、重塑服务、重织监督网等，那么您认为全国农信深化改革的大趋势下，山西农信社应如何“重构管理机制”激活“大平台+小法人”活力？

王亚：“机构小、权力大”依靠内部治理架构，很难对主要负责人形成有效监督，一旦用人错误、权力失守，会造成“小机构、大风险”的局面。因此，山西农信社以务实举措全面开展全系统“重建重塑”，解决干部员工“懒散贪”、管理“松软乱”问题，同时扎实推进内部管理、经营机制、规章制度、审计监督、法人治理等各方面的重建重塑，为实现全方位推动高质量发展打下良好基础。

在深化改革方面，山西省联社致力于解决“小机构、大风险”问题，主要在四方面发力：

一是进一步加强党的领导。把党的领导和建设贯穿于防控风险与改革发展的全过程、各环节，推动党的建设与改革发展相融并进。

二是进一步深化体制改革。以“化险与改革同步推进，实现强身健体”为基本遵循，以积极主动改、立足根本改、聚焦问题改、瞄准一流改和着眼长远改为方式方法，在资本结构、管理结构、资产结构、业务结构、队伍结构、成本结构等各方面加大改革力度，大力推进“紧接地气、符合实际”的模式创新、路径创新、渠道创新，坚持以市场化、法治化原则优化系统内管理模式，深化政企银“三方合作、共享共赢”的发展新机制，蹚出一条全省农信转型发展的新路来。

三是进一步加强内控管理。深化全面风险管理体系建设，持续完善内控制度体系，推动风控关口前移，提升稽核内审效能。我们成立了省联社党委审计委员会，根据“治已病、防未病”的要求，及时开展了突击审计、离任审计、“零散项目”融合审计，以及对新任的领导定期专项审计等，建立了上下贯通、横向交叉、全面覆盖、监督有效的审计体系。

四是进一步提升服务效能。强调机关为基层服务、后台为前台服务、全员为客户服务，逐步构建金融产品和服务内容更加多元、更加周到、更加便捷的经营格局，真正打造“百姓银行”，满足各层面的普惠金融需求。

一年多来，围绕合规稳健经营，山西省联社建立健全81项制度和议事规则，全系统修订完善8981项内控规章，形成了事事有章可循、人人按制度办事的良好风气。

《中国农村金融》：那么，山西农信社又是如何“重铸经营机制”“重整队伍”进而激发5万山西农信人干劲的呢？

王亚：为了进一步激活人才队伍活力，山西农信社明确“两个依靠、三个推荐”选人用人原则和标准，树立起鲜明的选人用人导向。持续加强对各级“一把手”及领导班子选拔任用、实绩评价、激励约束的监督力度；建立县级机构及高管人员去行政化管理机制，严格落实综合考评末位淘汰和干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的管理机制，将过程控制和激励作为落到实处。

2021年6月以来，全系统履职考核末位淘汰163人；提拔使用干部及中层管理人员1143人、公开竞聘市县高管17人；先后从财政、审计部门及其他银行引进人才9名，担任中层或高管；全系统主动瘦身精减人员1027人；从省联社机关做起，大力压降人力费用，省联社人均降薪39%，全系统在工资薪酬向基层员工倾斜的前提下，人力费用同比下降5.3%。

优势转化:改革化险与正风反腐同步

《中国农村金融》：这一年多来，山西农信社是如何把握好“改革化险与正风反腐同步推进、强身健体与重建重塑一体推进”的机遇“窗口期”，将优势努力转化为化解风险的思路、解决问题的方法和经营管理的效益？

王亚：我曾说山西农信社这次的改革化险是生死之战、生命之战、生存之战，农信社这个坎过不去，我们就没有任何人能够独善其身，我们可能都是历史的罪人。农信社太庞大了，覆盖全省几千万的储户，一旦发生问题，绝不是小问题，事关全局啊！今天我们能守住这个风险底线，是省委的功劳，尤其是在反腐败中发挥的独特的推动农信社改革化险的作用；更是5万员工的功劳，是我们大家团结一心奋力抗险的结果。我们终于能够重新站在三晋父老的面前说一声，我们对得起大家。

这个世上没有治不好的病，只有不对症的药。关键是如何对症下药。我给山西农信社写过一个对联，上联是“辛苦艰苦，关键时刻能吃苦”，但是光吃苦还不行，要有招。所以下联是“土招笨招，紧要关头见真招”，只要你能化解风险，你就是强者。农信社有其独特的、不可比拟的优势，“草根优势、便捷优势、队伍优势、合作优势、坚强的领导优势”这五大优势是我们战胜一切困难的坚实基础。我们要充分将优势努力转化为化解风险的思路、解决问题的方法和经营管理的效益。

具体如何做，我想谈三点经验：

第一点，在推进发展规模和速度上尽心尽力。我们始终强调，加快发展是解决山西农信社问题的唯一出路，不发展就是死路一条，必须靠发展稀释风险、对冲风险、化解风险。发展不仅是扩规模，更是争市场。如果市场份额不增长、甚至在不断萎缩，这样的增长是没有付出努力的增长。在推动发展上，必须统一全员思想，激发全员潜能，所有机构要把发展作为第一要务，抓发展、扩规模，增实力、抢市场，在每个区域内争坐金融机构“头把交椅”，争当名副其实的地方金融主力军。要让所有员工“八仙过海、各显神通”，把精力和能力用在营销客户上，激励全员揽储、全员放贷，根据业绩奖优罚劣，在加快发展中壮大实力，更加有力有效地推进改革、化解风险、解决问题。

第二点，在提升质量和效益上尽职尽责。从山西农信社暴露出的问题和发生的一些现象来看，提高经营质量和效益，首先需要各级高管人员的公心和责任。如果机构年年亏损，普通员工收入微薄，高管人员却长期拿着高薪，或者，机构收入和拨备严重不足，却每年按最高限度分红等，这样的经营就是对农信社不负责任，是私心大于公心，是个人品行和道德的问题。从经营的角度来讲，提升质量和效益的核心是调整资产结构、优化资产质量。前些年，山西农信社在经营上偏了方向、丢了阵地、丧失了优势、养坏了作风，现在关键要抓住“回归”与“转型”两个环节、两项重点，通过回归推动转型，通过转型实现回归。在“回归”的问题上，必须坚定不移回到服务“三农”和乡村振兴这个主责主业上来；在“转型”的问题上，就是要针对“三农”、小微等主要客户群体，制定相应措施办法，真正优化和简化服务流程，重新拾起我们方便快捷的服务优势。

第三点，在处置和防控风险上尽能尽招。我始终坚信，没有化解不了的风险，只有望险而却步的人。要想新招、出实招，坚决把不良反弹的势头压下去，把存量尽可能降下去，让更多资产成为可融通的优质资产。

目前，我们虽然取得了一些成绩，但现实一次又一次提醒我，“冰冻三尺，非一日之寒”，解决当前的问题，不可能毕其功于一役。我也告诫我们全系统，现在绝不能有任何骄傲、满足和懈怠情绪，也就是我去年下半年提出的“三个绝不意味着”——“守住了风险底线绝不意味着消除了风险、规模的增加绝不意味着效益的增加、大病初愈绝不意味着恢复了健康和生机”，这是非常符合当前实际的。

下一步，在全面改革发展提质增效方面，我们将不断探索路径和方法。一是坚定不移推动发展，坚守本源、专注主业，始终立足“三农”和小微主阵地，继续狠抓规模发展、努力追求内涵发展、更加注重长远发展、切实抓好安全发展，把农村金融做专、做精、做优。二是坚决守住守牢底线。一方面要坚决守住业务风险底线，建立和完善全面风险管控体系持续推动风险处置，继续发挥合作优势、抱团抗险；另一方面要坚决守住党风廉政底线，知敬畏、守规矩，持续扎紧制度笼子，用制度流程来规范权力运行。

收获与热泪:春天终将会来临

《中国农村金融》：2013年您从山西省联社理事长职位上离任，七年后，当您重新回到这里，看到像自己孩子一样的山西农信社摔了重重一跤，您心里的感受是什么？

王亚：感慨良多啊！坦率地说，这次回来和上一次在这里工作，确实发生了很大的变化。到任当天，我让同志们穿透式还原了全省农信社的重点风险指标和关键经营指标，痛心疾首啊！那感觉不亚于我们自己的孩子受了重创，我的眼泪再也控制不住……我也清醒地认识到，我这次面对的工作比过去更复杂，我和5万山西农信社人一样面对着一个全新的生死考验。

我重新回来之后，很多已经退休多年的老同志，给我来信鼓励我、激励我。还有当年我曾经处分过、已经离开了农信社的同志，写信给我说，你回来了，农信社一定会迎来一个更好的明天。这些都让我十分感动.

在最困难的时候，我写下四个字“坚韧耐烦”来鼓励自己，其实这既是写给系统内同志们看，同时也是在反复告诫自己绝不能松懈。但我一直相信，有省委省政府的坚强领导，有我们5万员工的上下同心、众志成城，任何风险都可以得到化解，春天终究会来临。

从2020年6月3日以来，我们绝大多数同志始终憋着一股子劲，同志们的空前团结令人动容，那些坚守一线默默奉献的员工是我们农信社最可爱的人。特别是在极度困难的情况下，我们的存款突破了1万亿大关，当时我激动得热泪盈眶。我们的同志们不容易啊，2021年我们增加了1000多亿的存款，这是前所未有的啊！这些铁的事实证明，只要有党的领导，有人民群众的坚定支持，有我们农信社5万员工的艰苦奋斗，没有过不去的坎，没有过不去的困难，没有不会来的春天！

《中国农村金融》：您2020年到任山西省联社以来，频繁下基层调研，十分关心基层员工的工作和生活，年轻员工亲切称您为“邻家大叔”。这一路“走”下来、“访”下来、“察”下来，您最大的收获是什么？

王亚：人在极度困难的时候最容易丢掉的是信心。要提升5万山西农信人的信心，首先要提升我自己的信心。我不断鼓励自己要做一个铁汉，用“铁腕”让农信社彻底涅槃。因此，我不断走到基层去，给大家讲信心比黄金还重要，甚至比生命还重要。我们找到山西农信几十年之所以能够历经风雨一路前行的优势。我记得，当我把这些优势重新摆到大家面前的时候，我问“这些优势还在吗？”大家会回答说“在！”。我说，“好，只要这些优势在，那我们就一定能够重新站起来！”慢慢地，大家的信心就提升了。

我走访的地方，绝大部分都是业务最差的地方，我就是想通过现场与一线员工交流，激活干部员工的活力和动力，提振大家的信心和决心。系统内的年轻员工们称呼我为“邻家大叔”，是对我的一种尊重，更是一种信任，同时也反映出基层员工对新的省联社党委的信赖与支持。我在基层传递信心的同时，大家也给了我更加坚定的信心。

我还有一个体会是，面对山西农信众多机构，要做好抓两头带中间的工作。在我看来，任何一种情况都有两头，即是有先进和落后，中间的状态又总是多数。抓住两头就把中间带动起来了。这是一个辩证的方法，抓先进和落后，就是抓住了两个对立面，让先进的发挥“领头雁”作用 ，让落后的守牢底线、触底反弹，把这两个对立面搞活了，我们的经营也就活了。

《中国农村金融》：一年多后的今天，您回想当初自己披挂上阵和这一路走来重塑山西农信社的艰辛，您觉得最宝贵的经验是什么？

王亚：回顾过去一年的工作，我们最深切的体会和最值得总结的经验是：

只有高举旗帜，才能引领正确方向。旗帜决定方向，道路决定命运。在矛盾重重、困难重重的艰险环境中，我们必须始终高举中国特色社会主义伟大旗帜，沿着党中央和习近平总书记指引的正确方向前进，才能在风险中找到方向、在困难中看到光明、在矛盾中找到出路。

只有敢于斗争，才能充满必胜信心。面对来势汹汹的风险挑战，我们没有畏惧、没有退却，始终充满必胜的信心，成为攻坚克难的力量之源。当一个人拥有了这样的精神，将会坚忍不拔；当一个集体拥有了这样的精神，将会战无不胜。

只有洞察大势，才能掌握工作主动。一年多来，省联社党委在深刻领会省委省政府决策指示的前提下，及时判断形势、分析任务，对全系统提出指导意见，“123”工作思路、“三无”目标、“三强一转”“三个基本判断”“三个基本现实”“三个基本结论”“三个绝不意味着”等等，在每一次关键时刻保持清醒、统一步调，逐步摆脱四处“乱投医”的被动局面，牢牢掌握了工作的主动权。

只有推进发展，才能扭转危困险局。发展是解决农信社一切问题的根本途径。一年多来，我们统一思想、坚定信心，毫不动摇推进发展，不仅扩大了规模、稀释了风险，而且保持了充裕的流动性，增强了金融服务的实力。这一切，靠的就是发展。

只有依靠群众，才能不断取得胜利。“依靠群众得胜利”是马克思主义中国化的鲜明特征，是中国共产党的传家之宝。一年多来，我们充分尊重和依靠群众，广集智慧与力量，深入发动、全员上阵，一个堡垒一个堡垒攻坚，积小胜为大胜，最终取得了令人欣喜的成绩，这是全体山西信合人共同努力的结果。

只有纪律严明，才能营造良好生态。一年多来，我们坚持把纪律规矩挺在前面，深入开展违反中央八项规定精神、违法发放贷款、营业网点专项整治和以案促改综合治理等工作，依法从严执纪问责，强化了合规意识、纪律观念，为改革发展营造了良好政治生态和内部环境。

只有注重基层建设，才能拥有战斗力。基层是农信社的“战斗一线”“毛细血管”，是经营创收的主阵地、主战场，必须高度重视基层建设，努力提高县级法人机构与营业网点的“生产力”和“战斗力”。今后工作中，我们要做到四个“倾斜”：精力要向基层倾斜、人员要向基层倾斜、保障要向基层倾斜、绩效要向基层倾斜，让业绩优异的人有奔头、有机会，尤其对那些在基层扎实工作、在一线经受磨炼、且创造优异业绩的干部，要打破常规，大胆重用。

下一步，我们还要着眼长远培育文化。文化是企业的精神血脉，是最能管根本、管长远的关键要素。要紧紧围绕“服务、合规、清廉”，培育符合山西农信社的企业文化，使之与改革化险、提质增效相互交融、共同促进，成为山西农信社持久发展的内涵与后劲。