两千亿背后：触动利益与灵魂的“博弈”

2019年夏天，夏仁江乘机从香港飞回天津，走出机场，烈日炎炎，迎接他的是一场炙热而全新的挑战……

事不避难 知难则不难

“事不避难，知难则不难……”2021年深秋，夏仁江坐在办公室与记者侃侃而谈，手上拿的是天津滨海农商银行最新的业绩报告。资产规模突破2000亿元，零售存款稳定在1000亿元以上，贷款余额突破1000亿元。

这两年，天津滨海农商银行走过了一段极不平凡的发展历程。“党委也好、经营班子也好、全行各级干部员工也好，都承担了巨大压力，这压力是坚守，是进取，是斗志，是情怀。成绩来源于上级领导的支持和关爱，来源于全行员工的点滴积累，一切变化取决于一招一式，我们像爱护眼睛一样倍加珍惜。”夏仁江感慨万千，“如果我们认识不到自己的不足，抓不住新阶段的发展机遇，就没有未来。”

在转任天津滨海农商银行党委书记、董事长之前，夏仁江在渤海银行曾担任多个职务：行长助理、首席风险管理官、香港代表处首席代表。从业30多年的经历让他更容易切中要害，找到天津滨海农商银行发展中的不足。

对症下药，校准方向，事不避难。新党委班子调整后，天津滨海农商银行党委确立了“增存款、降不良、强内控、促改革”四大核心工作，明确了建设合规银行、智慧银行、价值银行的发展目标。2021年，全行结合“十四五”规划，进一步完善确立了建设“三个银行”的“123456”战略。从找方向到抓落实，从做规划到定细则，对于天津滨海农商银行的每一位员工来说，一系列制度方案中的一字一句都逐步化为了自觉落实的行动。“这是我们的定力和底气所在、责任所在，也是我们的决心和信心所在。”夏仁江说，总行党委注重发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，既保证企业正确的战略方向，也通过专业化执行形成行稳致远的发展氛围。慢慢地，他发现党委班子的决心和定力成了全行人的信心和底气。夏仁江“转战”天津滨海农商银行不到一年，2020年初，新冠肺炎疫情暴发，中国乃至全球经济金融形势变得更加复杂，银行经营持续承压。“中小银行在大城市抢市场，必须保持理智客观，不能拍脑袋、拍胸脯来做决定，要保持专业和理性，坚持专业化运作，不仅要用价格优势吸引客户，更要用服务吸引客户、用风险管理优势争取客户。”由此，根据市区农商银行特性，天津滨海农商银行党委提出跨越式大零售发展的专业化策略，进一步回归农商银行本源、本地和本质。专业化到底“专”在哪里？夏仁江指出四个重点，即服务、营销、技术和人才。

“服务专业化就是要把服务做到客户心里去。”夏仁江认为，要注重存贷款产品创新，形成个性化、差异化、定制化、专业化产品体系，满足各类客群偏好，同时还要从做产品向做客户升级，融合服务场景和本地生活，用心研究个性化服务产品，建立区域客户服务生态圈，提高客户忠诚度和含金量。他举例道，可以围绕社区养老、公益问诊、生活服务、社区共建等主题，挖掘客户资产增长潜力，发挥个贷业务在提升资本回报、巩固客户基础、加快经营转型等方面的优势，通过贷款的吸附效应，提升客户的综合贡献价值。

“营销专业化最关键的是要提高渗透率。”对于如何渗透，天津滨海农商银行有清晰定位：“要发挥本土法人机构优势，结合自身定位和区域市场环境，做到区中有网、网中有格、格中有人、人尽其责，实现营销人员走到哪里、业务就拓展到哪里，提高客户到店率及转化率，重点突出网均产能、人均产能以及市场渗透率，夯实支行网点零售业务稳存增效作用。”

夏仁江认为，现在银行都在抓金融科技，但真正重要的是科技赋能的专业化，主要是如何通过专业化的科技精准挖掘，激活潜在资源。天津滨海农商银行以大数据平台、开放平台、人工智能平台三大技术平台为基础，搭建“线上+线下”双轮驱动营销模式，提升场景化获客能力，激活客户并保持客户活跃度，构建以体验为核心、以数据为基础、以技术为驱动的新型银行业态。

“银行专业化的基础是人才专业化，必须要注重专业培训和专业人才团队建设。”他提到，天津滨海农商银行组建乡村振兴先锋队，尝试打造“三农”专业服务队伍、建立特色机构，示范并带动全行网点“三农”服务能力提升。

“专业化创新要抓基础、抓特色、抓质量，不能停留在口头上，不能单打一、只管自己的一亩三分地，更不能新官不理旧账、为了业绩搞变通，我们的产品体系、自主风控系统建设、前中后台衔接，都要改变传统惯性，跟上时代潮流，既不可冒进，也不能拖了后腿……”天津滨海农商银行专业化的银行经营理念把联动、创新与风控都包含在其中。

触动利益比触动人的灵魂更难

在摸清了业务经营、风险管理、科技发展等情况之后，新一届党委班子明确了天津滨海农商银行的市场定位、战略规划以及具体的业务发展路径，但他们却发现推动落实和经营指标上的反馈并不理想。

问题出在哪？“必须激发人的潜力和动力。说白了，做银行，不管是对外竞争也好、服务客户也好，对内管理也好，人是关键。”夏仁江在采访中说道。于是，一场关于人才的“三项制度”“六项用人机制”改革在全行拉开帷幕。“三项制度”即人事管理、劳动员工、收入分配三项制度；“六项用人机制”即经营班子聘任制、中层聘任制、行内聘任制、市场招聘制、管理岗退出机制、末位淘汰制。然而，改革伊始难免碰到阻力。“转型发展要触动灵魂，要转换原有理念、思维和意识，这一点其实只要把道理讲明白，大家是可以接受的。但触动到个人利益的改革，尤其是触动到一些关键人利益的改革，就更难了。”夏仁江从座位上站起来，“那个时候真是困难重重，经常有人来提意见建议，我们班子心里十分清楚，就是再难也必须得改，没有刀刃向内，就不会有彻底的转变，没有触动利益，就不会有可持续的效益。”

正如夏仁江所说，只要是正确的，只要符合事业发展的需要，就要坚决推动。

2019年7月以来，天津滨海农商银行对全体中层干部重新聘任，签订聘任合同书、业绩考核责任书，共有23名中层干部、8名支行行长退出管理岗位。同时，建立完善管理序列和专业序列相互促进的多渠道晋升机制、薪酬分配机制，最大限度发挥员工价值。通过市场招聘、公开竞聘、民主推荐等方式选聘2名行长助理、48名中层干部。全行中层干部本科及以上学历人员占比由79.7%提升为92.2%。在2020年度选人用人工作评价中，全行员工对37名新聘用干部的认同率（含“认同”和“基本认同”）均达94%以上，其中11人为100%。

“这样好的评议结果实质上体现了员工对我们人才制度改革的高度认可，也是我们的新精神、新风貌啊！有这样一支敢闯敢干，有认同感和归属感的队伍，我们的事业就充满希望。”夏仁江深情地说。

在人才培养方面，天津滨海农商银行党委特别强调对优秀年轻干部的锻炼和跟踪培养。“我们要为年轻人营造一个风清气正、干事创业、积极向上的工作环境，让他们敢于建言献策、敢于放手拼搏。要敢于给青年压担子，让青年到基层的熔炉中经受挫折、分享成功，让更多有知识、有能力、有思维的新时代青年干部脱颖而出。”在2021年的五四青年节座谈会上，夏仁江的一段话让现场掌声雷动。

夏仁江向记者介绍，为丰富干部的岗位经验和阅历，2021年3月，天津滨海农商银行组织58名中层干部参加华为高级管理者研修班，鼓励总行和分支机构管理部室的优秀年轻干部到基层任职，并注重加强干部“之”字形多岗位锻炼培养。2021年，全行选派9名优秀总行部室团队经理到支行挂职锻炼，持续推动挂职人员的岗位指导和跟踪培训，定期组织阶段性工作汇报和经验分享，为年轻干部成长搭建平台，使一大批优秀年轻干部走上管理岗位，一大批年轻骨干走上重要岗位。

“我们有将近2500名员工，让每一位员工都能在这里心情愉快地工作，实现自我成长价值，是党委班子艰巨而光荣的任务。”既要给员工机会和舞台，但也要奖罚分明，“对做出重大贡献的要重奖，给平台、给荣誉；对不负责任、不思进取的，必须坚决问责处理。”夏仁江说道。

“健康”银行 一场更大的“博弈”

对夏仁江来说，多年的银行风险管理工作经验让他明白，银行经营的本质就是对风险的承担与管理。“现在，天津滨海农商银行正向健康的好银行发展，风险无时不有，无处不在，大小交织，如果不敏感、不警惕，随时都会重蹈覆辙。”为此，他要求全员保持防微杜渐的清醒、如履薄冰的谨慎，坚决堵漏洞、强弱项，下好先手棋、打好主动仗，坚决守住风险底线。“没有办法，就是要压实责任，一个一个找原因，一个一个填漏洞。”夏仁江提到，两年来总行党委以“制度管人、流程管事、合规经营”为目标，持续开展“梳理规章制度、完善流程架构、推进合规经营”专项整治活动，边查边纠、动态完善，深化经营风险源头治理，开展内控合规管理建设年工作，基本形成分层分类分块管理的规章制度体系。2019年，天津滨海农商银行将EVA纳入考核；2021年，又将风险资产计提拨备全额计入EVA，摒弃了非银行经营的思想，从粗放式规模增长转化为聚焦高质量服务和精细化管理的价值增长。

截至2021年10月末，天津滨海农商银行制定各项规章制度800余项，2019年以来陆续制定修订的各类规章制度超过一半。同时，根据规章制度建立250个重点业务流程，识别各类风险点1000余项，建立90余个关键风险指标，通过持续评估、检查、落实整改，形成了“一项产品、一套制度、一套流程”的有效管理闭环。

“架子搭好、点线网布好，还需要一套体系使整个生态高效循环起来。于是，我们系统梳理前中后台职能，构建决策、执行、监督、反馈相互制衡的内部监督体系。”夏仁江进一步向记者介绍天津滨海农商银行建立的“3+1”“人防+技防”体系。

人防主要包含三道防线：第一道防线是自我合规控制工具体系，通过建立并持续推行标准化的关键控制自我评估，建立自我诊断与自查自纠机制，促进员工、网点、支行优化自我管理；第二道防线是内控合规管理人员体系，组建100余人的内控合规管理队伍，专兼职内控合规人员达全行总人数的1.5%以上；第三道防线是党委、董事会直接领导内部审计工作，建立内部审计与纪检监察、巡察、合规、组织人事等其他内部监督力量之间的协作配合机制，发挥内部监督合力。

天津滨海农商银行高度重视金融科技对于风险防控和业务发展的作用，两年来新上线各类科技系统共计17个，其中智能风控系统9个，有效降低人力资源成本，让风险防控做到早预警、早发现、早处置。

“讲效益必须以安全为前提，讲创新必须内控先行，我们必须合理平衡防范风险、强化治理与金融创新之间的关系，保持金融创新和风险防控的协同发展，才能走得稳、走得顺、走得长远长久。”带领天津滨海农商银行走过涅槃重生的两年，夏仁江把“长远”“长久”看得很重，说话重音自然地放在最后两个词上，稍做停顿之后，他又提高了声量，“没有创新就没有未来，我们一定要鼓励创新，并且允许一定程度的创新试错。试错是一种风险，但经营风险本就是银行的工作，关键是认真和负责。”

拥抱创新，拥抱变革，在低谷中起立，在触底时反弹，靠的就是“滨农人”所拥有的勇气和底气，他们正大踏步迈入一个新的发展时期……