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    发布时间:2018-07-11 14:38:34     文章来源:原创     点击量:56

关于农信社绩效管理的几点思考

 

  近年来,随着我国金融监管的不断加码、利率市场化不断升级、互联网金融来势汹汹、以及国有商业银行和其他股份制银行纷纷将业务拓展重心向县域市场和农村倾斜,农信社面临着多重压力和挑战,发展环境错综复杂,盈利空间日渐缩小。作为农村金融机构的主力军,如何在激烈的竞争中守好自己的“一亩三分地”乃至取得长足的发展,是农信社无法回避的难题。而绩效管理作为企业提高竞争力、实现战略目标的有效手段,自然成为首要之选。所以,农信社建立起一套科学合理的绩效管理机制就显得十分迫切。

农信社推进绩效管理的必要性

  一是以绩效管理转机制、促发展。

  机制活,则企业兴。农信社的管理必须引进现代企业管理制度,而绩效管理是现代企业管理制度的一个显著特征。扎实推进绩效管理能够使依然很有市场的吃“大锅饭”“干多干少一个样”等“历史顽疾”得到根本的祛除,促进农信社由传统的管理机制加速向市场经济条件下的体现竞争、淘汰特征的现代管理机制转变。其次,绩效管理运用一系列的考核指标可以将农信社的战略规划进行有效的细分,确保员工的业务开展贴合企业发展的需要,促进企业有好又快地发展。

  二是以绩效管理增活力、助成长。

  整体来说,农信社的员工素质与其他银行相比,仍然存在着较大差距。绩效管理将考核任务细分到个人,鞭策员工的工作态度由“要我做”的被动懈怠转变为“我要做”的积极主动,激发员工的创造活力,不断改进工作方式,提高工作效率。同时,通过绩效反馈有助于企业管理者及时发现员工存在的问题,制定改进方案,为员工的个人成长提供切实的基础。另外,以笔者所在的安溪联社为例,在营业网点的年度考核中设置了“员工学习”的附加项,明确提出员工在业务学习的完成率、考证考试的通过率和技能比赛的获奖率等方面达到规定的指标,则该网点可以获得一定的考核加分。这一考核规定很大程度地提高了员工的学习积极性,促进了农信队伍的不断成长。

  三是以绩效管理促合、防风险。

  银行是经营风险的企业,合是银行的生命线。农信社在大力发展业务的同时,必须着力倡导合理念,培育合风气,营造合氛围,以合促发展,实现企业价值。绩效管理系统通过设置统一的衡量标准和计算规则,为合考核提供了一个评价的平台,从而提高违规追究的可操作性和可比性。以安溪联社为例,在信贷管理方面明确规定五级分类表内不良贷款占比要控制在1%以内,为全辖的客户经理划定一条“红线”,进而强化员工的责任意识和风险防控意识。

  四是以绩效管理优服务、助转型。

  顺应时代潮流,才能不被这个时代抛弃。当下,互联网金融势头不减,区块链技术正在兴起,通过绩效管理将考核重心向相关业务倾斜能够有效地引导员工提升互联网思维,将工作重心由线下向线上转变。就安溪联社而言,近三年明显提高手机银行、云闪付移动扫码收单、农e贷等新型业务的考核权重,持续推进线上服务的不断完善,着力打造数字化、智能化、个性化的金融服务平台,从而提高客户体验,增强客户粘性,扩大市场占有率。

  农信社在绩效管理中存在的不足

  对于大多的农信社来说,绩效管理仍处于起步阶段,不可避免的存在一些问题。

  一是思想认识不够充分。

  以安溪联社为例,对绩效管理的认识存在着以下的误区:首先,错误地认为绩效管理就是绩效考核,仅仅是老师出题,学生作答,然后改卷打分,奖优罚劣而已。其次,未能认识到绩效管理应该是全员参与的过程,而不仅仅是人力资源部门的事情。再次,部分员工尚不能认识到绩效管理是顺应现代企业发展的必然之选,难以接受考核任务分解到个人的模式,造成上下思想不统一,组织涣散,无法形成合力。

  二是评价手段不够完善。

  一方面由于农信社服务的客户主要是农民和小微企业,这一客户群体在资产规模、收入负债比、风险承受能力等与金融方面相关的评价本就很难量化。另一方面由于农信社自身的科技支撑不够,数据积累不足,造成考核方案的制定不够合理、考核指标的设置不够科学、考核分数的评定不够客观等等。

  三是沟通反馈有待加强。

  很多企业都设置了整容镜,让员工上班前可以对镜自照,以便知道是否穿戴整洁、仪容得体。沟通反馈就是企业管理的一面整容镜。但是,目前大多的农信社都忽视了绩效管理的反馈。由于缺乏有效的沟通,使得员工对所实施的绩效考核结果的合理性和公正性表现出了不信任,对绩效管理体系在心理上产生了一定的抵触。

  四是照搬照抄有待改进。

  制度要行之有效,必须结合实际。由于历史的原因,农信社的发展长期滞后于同业,因此,很多经营管理制度的设计和实践都是直接引进国有商业银行和其他股份制银行的现有模式,单纯的“拿来主义”和全盘的照搬照抄,往往造成引进的理论经验和方式方法“水土不服”,难以发挥应有的作用。

  提升农信社绩效管理水平的建议

  绩效管理机制的构建非一日之功,它是一项长期复杂的系统工程,需要整个企业上下一心,反复摸索,执行到位,持续反馈,才能不断改进和完善。

  一要贯彻以人为本,使得人尽其才。

  企业发展,关键在人。贯彻以人为本的原则,首先要在参与人员的“量”和“质”上做文章。一是要广泛动员,扩大参与人员范围的广度。绩效管理主要涉及4个部门:总经理负责推行,人力资源部负责组织,考评以职能部门为主,执行以一线员工为主。领导要提高重视,部门要加强协作,员工要积极反馈,实现全员参与。二是要内培外引,提升参与人员素质的高度。对内加强绩效管理人员的培训,建设一支绩效管理的内训师团队。对外引进具备绩效管理经验的专业人才,充实人才储备。其次要深化工资薪酬体系改革,坚持“多劳多得”的理念,提高绩效薪酬占比,建立以正向的激励为主和负向的鞭策为辅的激励约束机制,从而充分调动员工积极性。

  二要强化科技支撑,好让数据“发声”。

  在互联网突飞猛进的今天,农信社必须以时不我待的紧迫性、抓早抓好科技系统建设,实现后发先至。农信社可以通过自主研发或者业务外包等方式,积极引入时下流行的大数据、云计算和区块链等互联网技术,将客户类、产品类和员工素质类指标纳入绩效考核体系,对影响绩效考核的各种因素进行整合,打造绩效管理的大数据平台。同时,着力推进客户建档,建立健全信息精准、采用便捷的客户数据库,以实现“数字化、标准化”“一切用数据说话”的科学计量目标。

 

  三要畅通反馈渠道,以便沟通无阻。

  建立畅通的反馈渠道,企业管理者才能及时、清楚地知道考核是否合理、是否有效。农信社可以通过设置意见登记簿、绩效反馈卡或者定期不定期地召开视频会议、电话沟通以及直接面谈等方式对绩效管理进行持续的跟踪,及时纠正绩效行为与考核目标可能产生的偏差,确保绩效管理与经营发展保持动态平衡。

  四要坚持因地制宜,做到量体裁衣。

  必须以适应农信社目前的发展现状和经营发展的目标为出发点,将包括KPI、平衡计分卡、360度考核等在内多种考核工具进行多维度的比较,确定适合自身的考核模式。同时,逐步探索以模拟利润为主导的考核模式。另外,应当根据地区、部门和岗位的不同,采取不同的考核系数或权重及模型参数,以期实现考核合理性的最大化。(福建安溪县联社 许志耀)

 

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