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    发布时间:2018-04-08 14:49:24     文章来源:原创     点击量:583

加快网点转型 延伸服务半径

 

山东诸城农商银行围绕转型发展和提升客户体验要求,制订网点全面转型发展规划,以推进业务全面发展为根本,以降低经营成本、提高工作效能为着力点,以服务客户为中心,不断推动网点深度转型,实现各项业务稳健发展。

深化物理网点转型,打造“四型网点”

诸城农商银行实施“赢在网点”工程建设,物理网点建设由注重“点多面广”转变为精心打造功能齐全的“四型网点”,提升网点整体经营效能。

做强综合型网点。该行结合业务量、客户集中度,打造了5家综合型网点。综合型网点针对不同客户群体,开辟了服务引导区、客户等待区、自助服务区、企业文化宣导区、智e购展区等服务功能区。

做精基本型网点。该行对原有网点特别是城区网点进行撤并迁转,改造升级,先后打造了43处基本型网点,准确定位于服务社区、学校、商超、市场等客户,实时推出不同的专属业务和服务主题。如西关支行定位于商超结算服务,与157个商户建立了商户专属服务联盟;兴华路支行定位于物业社区服务,建立了以550名家长为主体的“宝贝营”。

做小自助型网点。该行在大中型社区、村庄建设“幸福驿站”,在商业发达、人口聚集程度较高的社区设立7处自助型网点,采用“1+N”模式,即1名农金员值守N种电子机具服务,既方便周边客户,又节省运行成本,还提供网点延时、错时服务功能。

做广代理型网点。该行发挥农金员解决金融服务“最后一公里”的关键环节作用,组织农金员从单一存取款代理服务向普及金融知识、开展代理服务、拓展各种金融业务的一站式服务转型。目前已设立代理型网点563处。

深化组织架构转型,提升网点效率

该行优化组织架构,除具有管理职能的机关部室外,全部转型为具有营销职能的准事业部。准事业部不是简单组织形式的改变,而是管理理念和流程的转型,是生产方式的变革,旨在提升网点工作效率。

推行准公司事业部制改革。该行以诸城五大产业链条为主导分别设立了5家公司事业部,对全行所有企业客户进行集中管理,全面开展针对结算业务、银行卡业务、国际业务、电子银行业务、保管箱业务、理财业务等的集中“管家式服务,实现公司业务集约化经营、客户集中化管理,让网点腾出更多时间和精力专注营销零售业务

创建准电子银行事业部。该行配备6名专职人员,全程负责从营销活动策划、上门签约到后续保障、市场调研、业务研发等方面的延伸服务,有针对性地拓展客户特别是集团类客户,实现电子银行部由“管理型”到“营销管理型”的转型,实现电子银行业务突围发展。创新推出移动终端服务、物业管理系统、校园圈存机、银就诊卡、公交一卡通等9个服务项目。

设立准资产管理事业部。以不良资产经营管理中心为平台,设立清收事业部、清收法部,对全行表外不良贷款集中运营管理,实现清收中心管理规范化、清收专业化、处置市场化、收益最大化目标。截至目前,清收中心共25人,分成10个中队,不良贷款清收质效显著提升。

组建准农村市场事业部。招聘6名金融知识下乡辅导员,专职负责落实助农“实时通”,全行农金员代理存款、转账、代收代缴等业务全部实时到账,分流了柜面基础业务,让农区支行腾出更多时间营销服务高端优质客户。目前,在全省率先实现农金员代理业务全部实时入账,实现了农村金融服务的根本性转型。

深化营销模式转型,增强客户黏性

全力推广营销“V贷”模式。客户通过微信和电话即可完成贷款申请,客户经理携带平板电脑上门服务,现场审批额度,整个审批过程只需签一个名字,当天即可放款。此外,该行坚定大零售营销战略,开展网格化、精准化营销,大力推广亲情贷、产权贷、惠农消费贷等信贷产品,实现零售产品和零售客户的“全覆盖”。

加快推进电商平台建设。充分运用互联网和大数据技术,发挥智e购商城线上平台优势,从当地电商创业园、线上平台、优质银联商户以及天猫、京东等知名平台切入,持续开展农副产品购销、社区服务生活区打造及各项线上主题活动,在线上提供特色金融服务,着力构建城区O2O社区金融服务模式,建设金融服务生态圈,实现“金融进社区、服务进家庭”。

加快推进“幸福驿站”建设。大力实施“幸福驿站——振兴乡村工程”,推动传统农金员代理服务点向代理型网点转型,真正将农金员打造成“村庄服务据点、邻里交往纽带、普惠服务驿站”,实现农金员由“协理服务”向“家庭银行服务”的转型升级,形成“以物理网点为核心、以幸福驿站为补充、以各类电子机具为延伸”的全覆盖农村金融服务网络。

深化薪酬机制转型,激发工作热情

营销业绩突破保底、封顶限制。大幅压缩业务招待、会议费等弹性费用,把更多的费用和绩效薪酬向营销板块、营销业绩倾斜,鼓励机关人员向一线正向流动、内勤人员向客户经理等营销岗位流动。同时,乡镇网点员工根据所处网点距离享受薪酬补贴,配套实施偏远支行员工“优先评优、优先推荐重要岗位、优先推荐后备人才”三项激励政策,用优惠政策弥补网点地理位置差异。

完善薪酬绩效管理。将以往粗放型、填鸭式的简单考核向规范化、精细化的科学考核转型,构建“短期激励与长期激励并重”的考核机制。同时,创新实施“336”机制,即“三项明白纸”(绩效管理明白纸、绩效业绩明白纸、绩效操作明白纸)、“三项数据分析”(考核结果分析、检查监督分析、客户与经营数据分析)和“六化目标”(考核管理统筹化、基础数据合规化、操作流程规范化、计量规则合理化、沟通反馈常态化,调整追责制度化),完善全面绩效管理体系。

推行等级行、等级客户经理制度。支行按存款基数、增幅等标准分成五个级别,支行行长薪酬系数分级计算,从而实现中层管理人员的良性竞争。该行根据营销能力和工作业绩,将客户经理划分三类六级十档,等级越高,固定薪酬职级档级越高,同时对未完成指标且得分末位的进行淘汰。(山东诸城农商银行行长 张维平

 

 

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