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    发布时间:2018-04-12 14:26:55     文章来源:原创     点击量:2909

“小而精”的零售银行转型发展路径探索

 

近年来,随着供给侧结构性改革的不断深入,我国经济增长的动力开始发生转变,投资在GDP中的比重开始下降,消费占比迅速上升。我国经济正由投资拉动型向消费拉动型转变,意味着在金融服务的需求中,个人将占据主导。很多银行把转型的重心转移到“零售”业务,银行在零售业务上的竞争将更加激烈。十九大报告提出“全面支持乡村振兴战略”,作为服务“三农”的主力军银行,更要在发展传统业务中不断探索零售业务转型,努力打造“小而精”的现代化农商银行。

 

蒙城农商银行打造“小而精”零售银行的路径

  (一)坚持做小做散,做精传统业务。近年来,该行始终坚持支农支小,不断优化信贷结构,严控大额贷款,坚持做小做散,将主营业务精细化。

  1.客户分散。为做到客户分散,让更多的客户享受到贷款政策,自2015年以来,该行连续确立“年末贷款户数较上年末增长30%以上”的客户发展目标,并连年达成该目标。2016年末该行贷款户数46725户,较上年末增加12033户,增长34.69%2017年末该行贷款户数62688户,较上年末增加15963户,增长34.16%(图1所示)。基本实现贷款客户群体面广分散。

 

  2.额度分散。近年来,该行紧紧围绕服务“三农”、服务中小微型企业的市场定位不偏离,将重心放在“支持500万元以下,尤其是100万元以下的中小微型企业发展”上。500万元以上的贷款余额占比由2014年的31%,下降至2017年的13%100万元以下的贷款余额占比由2014年的54%,上升至2017年的75%

  2017年末,该行50万元以下贷款余额占比已达70%(图2所示)。贷款发放更专业,专注中小微型企业发展的中心更突出。

 

  (二)坚持产品创新,做优传统业务。该行在推广发展传统小额信贷业务的基础上,不断进行产品创新,先后创新推出“租融通”“回乡贷”“绿能贷”等贷款产品,创新贷款产品依托省联社开发的易贷卡渠道,将产品与渠道有机结合,在满足客户贷款需求的同时,不断丰富易贷卡渠道功能,易贷卡已成为小额信贷客户的主要业务渠道。自2014年全省推出易贷卡业务以来,至2017年末,该行易贷卡授信户数达49235户,易贷卡贷款余额占50万元以下贷款余额的比重达59%(图3所示)。该行小额信贷产品依托易贷卡渠道发展优势更突出。

 

3易贷卡授信户数增长及结构占比增长情况

 

  (三)坚持与时俱进,做强传统业务。零售银行的转型发展离不开电子银行业务的平台支撑,传统业务的创新发展离不开电子银行业务的入口导流。为进一步发挥传统业务的比较优势,该行与时俱进,大力发展电子银行业务,促进电子银行业务与传统业务的有机融合,提高客户黏性。手机银行作为移动金融发展的主要手段,抢占手机银行市场,就迈出了发展移动金融的第一步。截至2017年末,该行已累计开通手机银行19.95万户,手机银行绑定存款28.46亿元,占该行储蓄存款的28.7%易贷卡的贷款交易通过手机银行实现的比重由2014年的30.31%上升至2017年的78.11%(图4所示),特别是“金农易贷”业务的上线,更是成为该行挺进市场的拳头产品,受到客户的青睐。

 

4:通过手机银行实现易贷卡贷款交易的占比趋势(单位:%

 

   打造“小而精”零售银行的建议

  不忘初心,保持市场定力;回归本源,服务实体经济;立足创新,发展稳中求进。蒙城农商银行打造“小而精”的零售银行转型已初见端倪,但面临着科技创新带来的颠覆性变革,面临着“全面支持乡村振兴战略”的发展机遇,如何在危机中把握机遇,加快创新与传统业务的融合,提升转型发展的水平和层次,仍然是需要思考的问题。

  (一)巩固“三好银行”创建成果,提升客户服务和体验。零售银行的转型必然带来零售网点的转型,传统的以核算交易为导向的网点已再适应零售银行的发展,取而代之的是以营销服务为导向的零售网点。打造“三好银行”,提升客户体验,尤其是客户的极致体验,以改善客户服务效率,提高网点的销售能力。“三好银行”创建永远在路上,如何正确把握“服务好”的内涵,做好“服务好”的外延工作,是撬动零售网点转型的重要支点。要巩固好“三好银行”的创建成果,不但要外化于行,更重要的是内化于心,以创建“三好银行”为转型起点,促进“小而精”的银行发展。

(二)推动业务转型发展,发挥业务比较优势。“全面支持乡村振兴战略”的提出给该行的发展带来了机遇,但也要同时看到随着客户购物和支付手段的变化,带来传统的人工、纸质化业务发展的弊端。银行要发展零售业务,必须要考虑线上与线下的结合,尤其是与场景的结合。根据客户行为习惯的变化,发挥银行在线下既有优势的同时,结合线上的习惯,创造更好的环境,让零售客户获得一站式、全方位、快捷化的服务。强化银行在产品端的比较优势,重视电子银行在入口端的获客导流作用,以电子银行业务带动业务转型发展,并以此为基础来拓展业务,实现零售业务发展。

 

  (三)适应科技创新发展,促进业务深度融合。科技创新给银行发展带来了颠覆性变革,智能服务、场景化金融、移动金融引领着银行的不断发展。让金融科技引领零售金融智能化发展。当前,在广大客户金融行为向线上迁移的大背景下,银行要以金融科技为核心,探索“网点+银行APP+场景”的获客新模式,通过线上线下全渠道融合的方式,破解零售获客和经营的难题。省联社开发的以手机银行为中心的金农信e贷、社区e银行、金农信e付等一系列产品,既符合当前的消费潮流趋势,又与传统业务有机融合,大大增加了客户的黏性,但这一系列产品仍然有待进一步的转型和推进,尤其是应用场景方面。电子银行业务已成为传统业务科技创新的“桥梁”,必须依托电子银行业务提升零售银行的发展水平。

  (四)加快中后台转型,奠定转型发展基础。业务的转型发展,离不开科技创新的支撑,离不开营销流程的再整合,离不开员工考核的杠杆作用。一方面要充分利用省联社的科技平台支撑,适应科技创新的发展,抢占市场“入口”,推动业务转型。另一方面,也要注重创新带来的营销流程再造,对营销资源进行重新整合,更好地适应新的营销模式。结合该行实际,因地制宜,制定合理的绩效考核分配机制,发挥其应有的奖励和惩罚作用。只有前中后台的共同转型,也能完成真正的零售银行转型,没有相关配套措施的改善,业务转型便无从谈起。

  (五)实施员工转型,是零售银行转型的重要保障。“小而精”的银行不但要求业务“精”,更要求队伍“精”。打造一支“高、精、尖”的员工队伍是实现银行转型发展的重要保障。一是培养营销型员工。更加注重客户经理和大堂经理队伍的建设,对柜员进行分层管理,将柜员分为高级柜员和普通柜员,尽量压缩低端客户柜台,让高级柜员、客户经理、大堂经理为更多的中高端客户提供服务。二是培养专业化员工。完善人才发展机制,培养实用型人才,引进紧缺专业人才,通过外培、内训等多种方式加大员工的培训力度,建立健全员工持证上岗制度,提升员工综合素质和专业能力。

  零售银行转型,知易行难。蒙城农商银行坚持转型发展定力,坚持“三小”市场定位,在变革浪潮中找准转型发展方向,打造“小而精”的零售银行,为实体经济和广大零售客户群体提供更加优质高效的金融服务。(安徽蒙城农商银行 杨春书 方宁

 

 

 

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