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    发布时间:2018-02-06 16:09:12     文章来源:原创     点击量:963

浙江慈溪农商银行:管理会计推进营业网点管理转型

浙江慈溪农商银行将管理会计应用作为推动营业网点管理转型的新引擎,以“理念提升、管理提升、效益提升”为重点,实施营业网点相对独立核算管理。

2017年,慈溪农商银行在四家支行试点实施营业网点相对独立核算管理,设计了网点盈利指标、费用预算指标、经济利润评估等网点独立核算应用模板,尝试制定支行对网点的年度综合考核办法,定期开展网点经济利润评估,积极挖掘网点创新效益的潜力。如试点的掌起支行东安分理处,其存款、贷款分别较上年增长了20.46%、16.82%,人均经济利润较上年增长了10%,与员工日常相关的水电费较上年减少了16.18%。

一、三大措施促理念提升

“调”为先、达共识。慈溪农商银行根据目前各支行经营分析水平以及对辖内营业网点绩效考核等管理现状,借助管理会计理念,提出实施营业网点相对独立核算管理运行机制。在此基础上,走访基层支行,了解支行管理层对管理会计理念和应用的认识与需求、支行对营业网点的管理模式和精细化程度,以及支行对营业网点实施精细化管理的动力与需求,并与支行管理层达成网点经营管理机制转型重要性共识,推动“效益”理念渗透至支行经营管理行为。 

“宣”为本、强意识该行面向会计人员和信贷人员组织开展财务开放式系列培训,通过理论与实践相结合的相关业务知识培训,提升员工相关知识素养和效益意识。在总行进行相关理念传达和培训基础上,各试点支行积极跟进,进行不同形式的转培训,通过组织召开专项会议等宣讲营业网点相对独立核算管理的意义、实施模式、预期目标以及与各位员工相关的工作要求,使员工进一步树立开源节流、效益发展理念。

“研”为要、促成长。该行召集试点支行会计主管开展主题研讨会,通过学思结合,提高会计主管财务管理实操能力。试点支行在总行指导框架下,组织分析讨论会,通过对经济利润指标及相关业务数据进行分析研讨,在找短板、定措施的同时进一步提升支行管理人员以效益发展为导向的管理会计知识应用水平和分析能力,促进管理人员牢固树立以客户分层、效益为中心的经营理念,推动个体与集体的共赢成长。

二、三大建设促管理提升

以组织建设为保障推进工作落实。慈溪农商银行总行成立由分管副行长任组长,相关职能部室总经理为成员的“营业网点相对独立核算管理”试点工作领导小组,负责组织、协调和监督、辅导工作。四家试点单位分别成立试点工作小组,由支行行长担任组长,副行长和会计主管担任副组长,各分理处主任(负责人)为成员,领导本单位营业网点相对独立核算管理项目实施的各项工作。

以考核机制建设为切入点推动管理应用实践。该行总行制订《营业网点相对独立核算管理试点实施方案》,明确“营业网点相对独立的财务盈利指标为主线,绩效考核与财务预算为抓手”为指导思想,以“营业网点产品客户维度贡献度评价”“营业网点经济利润指标考核”为主要实施内容,按照“以点带面、从简到繁”的原则逐步推进。四家试点单位以经济利润考核为导向,财务费用控制为手段,分别制订《营业网点经济利润综合管理考核办法》和《营业网点预算管理办法》,在考核及预算编制过程中,结合网点实际,体现差异化理念,为营业网点相对独立核算的推进积累相关经验。

以分析评估机制建立为载体构建共参决策平台。一是该行总行每季度围绕“经济利润”指标,采用因素分析法、水平分析法、趋势分析法,编写营业网点经济利润指标分析模版,指导试点支行对自身的经营业绩的地位变化、演变趋势等进行分析评估,从行总部层面提出相关建议,为支行经营管理决策提供支持。二是试点支行在总行提供的分析模板基础上,根据各网点阶段性运营情况,做好支行、营业网点经济利润评估分析并形成书面报告,通过“一点一表一策”和分析会等形式,与各网点员工共同针对分析评估内容,寻根源、找短板、订措施,推动经营管理的持续完善。

三、三个转变促效益提升

“执行人”向“管理人”转变,各级人员素质有所提升。一是会计主管,该行通过经济利润考核及预算管理编制、经济利润指标为核心的分析评估实践,逐步实现会计主管职责重心由“核算职能”向“管理职能”转变,从“传统内当家”向“现代参谋长”转变。二是分理处负责人,推动营业网点各岗位员工了解经济利润考核的实质及与规模、定价水平、费用支出的关系,提升对整个营业网点存贷款业务和费用执行等方面的管理能力,从单一的“信贷业务管理人”向“综合经营管理人”转变。三是员工,以经济利润考核为指挥棒,在业务拓展过程中,通过关注和分析贷款客户结构和利率水平,实现规模和利率的平衡,增强客户价值综合考量的意识,从政策“执行者”向客户“管理人”转变。

“要我做”向“我要做”转变,业务支出控制初见成效。一是费用预算,由“要我节约”变为“我要节约”。随着该行预算管理延伸至各网点,人走灯灭、空调开启及温度设定、宣传品的发放和使用等细节均成为网点员工关注的内容,同时能主动献计献策优化资源配置,促进支行做好成本控制。2017年,在营运成本控制方面成效最显著的试点支行,减幅达到10.17%。二是对于总行提出的管理创新模式,由“要我试”变为“我要试”。试点支行主动积极实行营业网点“一内一外”服务模式,并开始尝试部分网点周末不营业和“人+机器”等经营模式,为通过柜面服务模式的转变,切实提高人力资源使用效率,节约人力成本积累经验。三是对于客户行为,由“客户要我办”变为“我引导客户办”。该行柜员在业务拓展时不仅考虑规模因素,同时也关注客户需要消耗多少成本,对活期存款存款加大营销力度,四家试点单位2017年末比上年末活期存款占比上升1.08个百分点。此外,柜员也有意识地对定期存款存期加以引导,逐步减少长期定期存款的占比。

“粗放账”向“精细账”转变,经营管理逐步深化。一是费用管理精细化。该行试点支行对涉及营业网点的主要费用进行梳理,设定分配因子,将费用预算下达至各营业网点,使得营业网点费用预算标准化、明细化、公开化。有的试点支行将业务宣传费、业务招待费的预算额与营业网点的业务收入和业务规模相挂钩,更是突显效益原则,督促营业网点的营销、宣传行为落在实处。二是业务决策精细化。该行通过经济利润指标宣讲、考核、分析评估,对于经济利润在支行等级、支行行长绩效合约、客户经理等考核中的比重,与其他考核指标的关联有了更深的了解,在业务发展中,逐步关注“效益”指标,使客户经理心中自有“利率定价计算器”,合理定价,尽可能实现经济利润最大化;业务决策由简单向多维发展、由表入里,使支行各级管理人员能够及时发现本网点经营管理中存在的短板,为经营决策提供向导,促进经营效益的提升。(浙江慈溪农商银行副行长 戚建明

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