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    发布时间:2018-09-10 15:09:29     文章来源:原创     点击量:769

新形势下对农商银行实施成本精细化管理的思考

 

随着我国利率定价机制的形成及利率市场化、存款理财化的进一步深化,作为相对底子薄、管理弱的独立小法人企业,农商银行如何利用技术手段,推行成本精细化管理,降低经营成本,全面提升管理水平,构筑行业竞争优势,成为现阶段银行财务管理的核心内容。

成本精细化管理的定义

成本精细化管理即成本分摊管理,是指将特定会计期间的运营费用按照一定的规则,分摊到机构、条线、产品、客户等维度,从而体现成本去向、成本服务对象、成本消耗贡献度等,实现谁受益,谁承担,合理匹配资源。按照谁受益、谁承担的原则,把费用从代理记账部门还原到实际受益部门,这个受益部门一定是可以确定的独立受益部门,如受益部门是多个受益主体,需要通过比例将费用切分到各个部门中。同时,加大直接费用占比,减少公共部门费用,真实反映费用发生逻辑。

农商银行实施成本精细化管理的必要性

从外因看。宏观经济复杂多变,利率市场化的推进、存款偏离度管理、存款保险制度的实施以及互联网金融的冲击,银行业之间展开了利率价格战,存款利率上升、贷款利率下降,存贷利差逐渐拉近,存款保险制度的推出、存款理财化的趋势大大的增加了农商银行的运营成本。产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算,进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析,为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。

从内因看。现阶段,大多数农商银行仍处于传统的成本管理模式,采用一种费用控制方法,主要由财务部门负责,采取减少预算、节约开支等方法实现。然而,这种做法在实际运营中存在一定主观性,没有考虑成本的引发因素,也没有对成本进行分摊与还原,无法实现对产品、账户、客户、条线等相关因素的成本收益分析,缺乏科学性和前瞻性。

成本精细化管理的核心流程

界定责任中心。国内外通行的责任中心定义包括四大责任中心:利润中心、成本中心、投资中心和收入中心。按照目前国内多数银行管理现状,主要以利润中心和成本中心为责任中心。其中,利润中心对收入负责,一般将前台部门定义为利润中心,如:业务经营部、零售业务部、公司业务部、国际业务部、金融市场部、银行卡中心等。成本中心不直接对收入负责,主要分管理中心、支持中心。管理中心是对银行全面综合管理,但不能直接界定为某一条线或某一类产品服务,一般将后台部门定义为管理中心,如董事会办公室、工会、党委办公室等。支持中心是对银行各条线提供支持服务,可以直接界定为某一条线或某一类产品服务,一般将中台部门定义为支持中心,如科技部、财务会计部等。

划分成本要素。成本要素是按照成本中费用的经济用途或费用的经济属性所作的一种分类。对成本要素进行划分后,按照消耗生成逻辑合并同类项,将生成逻辑一致的成本放入一类成本池中。成本池主要根据费用生成逻辑精确的计量、追溯每类资源消耗,便于后续成本动因的合理选择,从而实现成本追溯。同时,考虑前瞻性,为了应对某些部门(如二级中心划分)既有管理职能、又有支持职能,可以通过成本池进行区分。

设定分摊路径。分摊路径即是成本分摊中费用的下沉轨迹,是成本在机构、部门、业务间分摊的方向和轨迹,是费用从成本中心向利润中心流转的逻辑流程。分摊路径的设计是整个成本分摊的核心要素,直接决定了费用的摊出方和接收方。清晰明确的分摊路径将有利于银行管理流程及业务流程的梳理及优化;有利于进行分摊结果的追溯,增加分摊结果的合理性及可解释性。

选择分摊因子。分摊因子是成本分摊中费用下沉的事实依据,是费用生成逻辑及消耗逻辑驱动因素量化后的结果。摊出方向费用接收方分摊的合理依据,分摊因子是受益分摊法的重要影响因素,将直接影响分摊结果的合理性及可解释性,同时也是进行费用分析的主要着力点。分摊因子的确定依赖于对费用驱动因素的量化,驱动因素的量化是费用生成逻辑的进一步抽象和升华。对于部分定义为高层管理的管理中心,其职能及费用生成与银行业务开展无明确关联,需权衡多方意见,以管理经营导向为主,保证合理并被接受。同时,对于支持中心,其职能的复杂性决定因子的复杂性,如财务管理职能,涉及预算、统计报送、成本收入管理、绩效管理等多重逻辑,需从规模、收入、人数、费用等多方面考虑,设计组合因子。

成本精细化管理带来的管理变化

为科学管理提供数据支撑。通过对每笔费用的界定、划分、分摊,加大直接费用占比,减少原先公共部门费用占比,从而,更加真实地反映了费用的发生逻辑和各机构、条线、产品等的费用占比情况,农商银行可结合自身情况进行因素分析、问题定量,为进一步科学、可持续管理提供数据支撑。

实现运营成本的全面管理。坚持谁受益,谁承担的原则,按成本分摊的核心流程,将各项运营费用分摊到机构、条线、产品、客户等维度,从而真实反映成本去向、成本服务对象、成本消耗贡献度等,支持多维度的成本规划和成本分析应用,将为相关部门核定费用提供依据,提升农商银行费用预算管理差异化程度和资源政策管理空间,进而实现对运营成本的全面管理。

有利于资源的优化配置。将设定的成本要素中营销费用与FTP利润挂钩,定立FTP收入的营销费用率指标纳入各利润中心的预算指标,以此预算各条线或分支机构营销费用成本池,日常经营中可随着FTP利润累计进行弹性增量管控。将营销人员的人工成本与FTP利润挂钩,定立营销人员奖金费用率纳入到条线和分支机构的预算指标确定目标指标额,日常经营中可随着FTP累计进行弹性增量管控。

为绩效考核提供量化的费用依据。利用CAPA成本分摊系统支持各条线、分支机构、营销人员全新口径的考核,可以将FTP口径和CA口径的成本收入比纳入各经营单位运营效率和经营利润考核中,从而建立全行规则统一、公平的经营利润绩效考核指标体系,将EVA指标的基础上进行成本项的调整纳入到经营单位年度考核中,可作为年度评比和评价的重要指标,进而为绩效考核提供量化的费用依据。(浙江莲都农商银行 马中美)

 

 

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