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    发布时间:2018-03-08 17:37:04     文章来源:原创     点击量:1487

关于宁波象山农信网点智能化转型的实践与思考

网点作为银行的服务“触角”,是传统业务最基本的销售与服务渠道,在树立社会形象、销售金融产品、管理客户关系等方面具有重要且不可替代的作用。农信作为地方性小法人金融机构必须加快网点转型升级,推动市场营销,实现经营网点“三化”,即“效益化、轻型化、智能化”。开展网点智能化转型,对捍卫农信联社“本土小冠军”地位有着重要的实际意义。

一、当前象山联社网点智能化转型整体情况

目前,宁波象山联社共有营业网点66个,覆盖全象山县18个乡镇、街道,是本地网点、从业人员最多的金融机构。象山联社网点平均机具量为11台,基本能满足网点各类服务需要,由客户自行操作机具共259台,其中积分兑换机30台、发卡机4台、自助终端55台、增值税发票申领机1台、ATM/CRS机169台。另外为了方便农村客户就近办理小额存取款业务,象山联社在各行政村设立有助农POS机399台、助农终端159台、电话宝26台,聘请便民服务管理员584名,基本能满足广大人民群众的金融服务需求。但与县内四大国有银行和股份制银行相比,目前象山联社网点智能化总体水平较低,而且由于各地情况不同,各网点间智能化水平也有差别,城区网点对智能化要求相对较高,农村网点对智能需求不强烈。

二、象山联社网点智能化转型的具体做法

(一)转型工作总体目标

银行营业网点的转型并不等同于简单的网点裁撤,网点转型应落脚于优化布局与合理配置,不断降低运营成本,同时提升服务质量和用户体验。目前象山联社处于网点转型的关键时期,必须“以客户为中心,以市场为导向”,把提升客户满意度、提高客户忠诚度、增强网点销售能力作为转型的目标。象山联社根据自身实际,着重从两个转型入手:

1.网点销售化转型。随着业务替代率提升,业务处理岗位人员过多,多出的这部分必然转变为营销人员和服务人员,也就是第一个转型网点销售化。加强网点人员结构转型,促进操作类人员向营销类人员转型,减少柜员的数量,增加营销人员或建设营销团队。

2.网点轻型化转型。银行的网点选址必然是人流中心,大部分是租赁的,动辄几百上千平米,随着业务替代率和人员岗位变动,只需要保留简单的业务处理区,改建客户接待洽谈区,使臃肿的网点轻型化,这是网点第二个转型。为实现网点智能化转型,进一步提高柜员综合能力,使有限的人力资源投入到客户分流工作上,提高劳动配置效率,象山联社根据《宁波农信网点柜员与柜组优化配置指导意见》实施柜员职能转型,引导员工由交易型向营销型转变,分流柜面业务,缓解柜面压力,提高自助设备、电子银行等渠道的交易量与替代率。

(二)转型工作具体做法

1.制订分流优化计划,进行柜面功能整合。根据《宁波农信网点柜员与柜组优化配置指导意见》新口径进行数据测算,重新提出柜组数与人员配置建议,确定撤柜计划与柜员分流计划及具体工作要求;选拔优秀人员担任大堂经理,充实大堂营销队伍,出台管理办法及相应考核激励措施。

2.完善薪酬考核机制,激励员工开展营销。适当调低柜面可分离业务交易权重,将柜面业务交易单价与所在网点电子离柜率挂勾,调高电子银行业务量化薪酬比重,并与会计主管业务绩效相挂勾,激励柜员主动引导客户通过电子渠道办理业务。

3.完善便民点辅导方案,促进柜员职能转型。下发《关于明确便民服务点辅导员岗位管理的通知》,明确柜员作为专兼职便民服务点辅导员要签订岗位责任书,每月2到3次对“承包”的服务点进行操作指导、业务巡查及部署产品营销工作。同时,不断提高设备管理员业务水平,有效利用便民服务点分离柜面业务,促进柜员职能转型。

4.丰富各类营销活动,营造良好金融环境。如开展“ATM交易赢礼品”“助农终端交易享优惠”“金机衔礼,一元同行”等活动,持续开展电子银行网点PK竞赛,并对优秀营销人员直接发放奖励。

(三)转型工作推行成效

1.柜组及人员配置

项目

网点数

柜台数

临柜人员

外包大堂引导员

撤柜大堂引导员

集中加钞人员

其中弹性人员

2016年底

66

164

228

16

12

1

6

2017年底

66

158

221

15

16

1

9

对比

0

-6

-7

-1

4

0

3

    2.柜面可分离业务占柜面业务量比重

项目

 

2016年10-12月(月均、笔、%)

 

2017年1-12月(月均、笔、%)

同比下降%

可分离业务量

柜面业务量

占比

可分离业务量

柜面业务量

占比

可分离业务占比

334665

572507

58.46

299632

539464

55.54

2.92

  3.柜面业务占全部业务量比重

  4.自助机具布放及业务量

日期

自助设备

助农终端

总台数

 

低效

台数

低效

占比

业务笔数(月台均)

月台均业务量上升(%)

总台数

 

低效

台数

低效

占比

业务笔数(月台均)

月台均业务量上升(%)

2016年底

148

13

8.78

1995

4.66

66

26

39.39

239

23.85

2017年底

154

14

9.09

2088

79

26

32.91

296

三、当前象山联社网点智能化转型困境及应对措施

(一)网点智能化面临的难题

1.客户层次问题。象山联社50岁以上客户占比43%,客户年龄偏大,不会、不愿使用机具,且频繁来网点办理小额存取业务,营销效果不佳。另一部分客户对柜员的口头引导不配合、不支持。

2.柜员自身问题。初次开口营销受阻,营销客户底气不足,怕多说引起投诉。50%网点未配备大堂引导员或大堂经理,分流效果不理想,部分引导员未发挥引导职能或只顾引导未充分发挥营销职能。

3.设备管理员问题。便民服务点设备管理员台账未登记,“六个一工程”资料保管不全,凭条未签字未妥善保管,日常工作未做到按规定操作。或由于主营业务忙,个别设备管理员无更多精力打理机具,只为了配合上级要求而摆放。网点设备出现故障时,有些设备管理员由于不想或不愿继续操作,未进行及时报修。

4.机具老旧问题。旧版pos机具功能不全,机具质量差,故障率高,且维修期长。自助终端手写名字难,系统慢,客户体验感不佳,部分机具存在水费不能缴或含“-”不能缴,不能打印收据等一系列问题。

5.管理滞后问题。由于系统数据统计核对时间较长,电子薪酬发放存在滞后性,导致柜员、引导员、保安、设备管理员积极性均不高,员工转型意识不强,机具报修时间普遍较长,基层社反映较强烈。

(二)网点智能化转型应对措施

1.合理优化配置,减轻管理成本。按照柜组与人员配置方案结合弹性工作时间,合理安排业务分流,配备大堂引导员,继续柜组功能整合、撤柜(上5休2)充实引导队伍。同时可尝试后督扫描外包,将分流人员组建集中加钞队伍,增加集中加钞网点,减轻前台柜员清机加钞的压力。

2.增加培训频率,扩大培训范围。举办柜面业务分流、精准营销等专题培训,外邀专业讲师或联社内训师对会计主管、柜员、大堂经理、大堂引导员、设备管理员开展业务培训、营销培训,并通过学习业绩量化考核内容,促使其充分发挥以上人员的引导营销职能。

3.优化绩效考核,完善激励机制。健全大堂经理、大堂引导员考核机制,完善考核流程,跟踪考核结果,充分利用考核工具提升大堂经理、大堂引导员履职能力。引进或优化绩效考核系统,使营销业绩能以T+1形式体现,实现电子量化薪酬、助农设备管理员薪酬月月清,提高主观能动性。

4.加速渠道整合,促进有效服务。一是科学合理地配置各类渠道资源,在前期大量布放的基础上加强后续管理排查工作;二是抓机具动态管理与下限管理,根据业务量动态管理和调整助农机具布放,对于低效机具,查找分析原因,如确实无服务群体,要求重新选址布放,提升自助设备整体的服务效率;三是提高自助设备性能,降低故障率,更换功能综合性强、操作便利、性价比适宜的机具,满足实际需求。

5.加大宣传力度,营造活动氛围。在便民服务点建立常态化的宣传培训机制,由专兼职辅导员进行驻点宣传,指导设备管理员操作的同时利用早、中、晚错峰服务时机引导客户到便民服务点办理缴费、小额支付等低端业务。继续开展各类线上线下营销活动,并通过在营业场所放置易拉宝、LED荧光板,通过电子屏、宣传横幅、微信公众号等多种方式开展宣传营销。

6.加强督查通报,强化竞争意识。每月及时下发各社柜面分离相关考核指标完成情况,将可分离业务数据按交易分别统计到信用社、网点及每位柜员,通过相互比较,寻找差距,逐步减少可分离业务占比。

四、网点智能化转型长期工作建议

象山联社网点转型起步较晚,在网点转型的经验方面可以借鉴其他银行成功经验,结合自身特点探寻出一条适合自身发展的可持续的网点转型之路。

(一)从战略着手,形成思想共识

观念是决定转型成败的关键,只有上下形成共识,充分认识网点转型的重要意义,才能顺利进行转型。网点转型是一项系统性、长期性战略工程,必须长期保持战略定力,围绕“做优、做精、做专”发展目标,走出一条有别于其他类型银行的转型发展道路。在思想上要跳出传统的柜面“文明用语” “微笑服务”等被动模式,从“粗放式管理”向“精细化管理”转变。

(二)从定位着手,把脉网点类型

网点的功能定位是整个网点转型的基础工作。由于客户需求变化,实现市场细分并向不同客户群体提供不同的金融服务已是大势所趋。可从业务、客户、综合环境等方面进行网点定位,综合考虑网点区域位置、经营效能、客户资源分布、网点职能等因素,对网点类型进行统一规划、定位。例如,规划设定财富管理网点、理财信贷网点、社区银行和金融便利店,或综合性网点、交易型网点、自助银行。

(三)从创新着手,推进智能化改革

网点转型要充分考虑业务发展实际,通过自助非现金业务处理机等智能设备的广泛应用逐步代替柜员的低效工作,进一步提高服务效率,实现传统服务和创新科技有机结合,为客户提供全方位、多渠道的服务渠道,提升客户服务体验。

(四)从科技着手,抢抓互联网机遇

目前,金融互联网化的趋势越发明显,银行业金融机构的发展比以往任何时候都更需要 IT 的强大支撑,农信社的信息化建设底子薄,任重道远,特别是要加强互联网支付与结算、大数据等方面的建设。我们可借鉴直销银行模式,因为直销银行具有不受时间约束、地点限制、流程简单、服务方便、低成本等优势,可以有效降低运营成本,增强市场渗透力,满足消费群体多元化的金融需求。未来,直销银行将成为物理网点、电子银行一个有力的补充。

(五)从流程着手,推动资源整合

网点转型要立足现实,对网点资源进行“深挖潜、广开源”,通过资源重置、流程再造,进行资源重置和流程再造,要大幅削减网点内的后台处理工作,建立集中的后台处理中心。如将网点的事后监督实施统一集中管理将网点改造成产品销售中心、客户服务中心将笔数众多的简单交易服务转移到自助及电子渠道重新设计网点布局,减少后台占用空间,并合理设计网点内部功能区,优化网点网络,将社区银行、电子银行、业务和运营流程与网点转型有机结合,使农信社从中获得更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。(宁波象山联社 张岚

 

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