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    发布时间:2017-12-13 15:46:54     文章来源:原创     点击量:240
向价值创造和增值服务转型的网点方略

向价值创造和增值服务转型的网点方略

 

  提升营销服务能力和价值创造能力,推动传统服务向体验服务、交互服务、增值服务转型

 

文/沈向东 江苏海门农商银行董事长

 

  近年来,江苏海门农商银行启动了服务转型工程,对提升文明规范服务品牌影响力和行业竞争力起到了积极的推动作用。但在推进过程中,也存在着战略导向不明、路径选择不清、落地固化不佳,甚至脱离客户需求等问题,需要研究解决。

  创新推动优质服务管理的实践

  海门农商银行坚持技术引进和消化吸收相结合、标准管理和创新思维相结合,推进服务转型工作,为业务发展提供动力。

  “战略+文化”,顶层设计“高定位”。一是转型规划“高起点”。着力从战略的高度、企业文化建设的全局来科学谋划、统筹推进服务转型工作,推动服务转型由“领导抓、一阵风”向“全员做、持久战”转变。同时,按照“启动年”“提升年”“深化年”等活动顺序,以三年为一个周期,有计划、有步骤地推进服务工作。二是组织架构“高规格”。成立服务转型工作领导小组,由董事长担任组长,分管运营的副行长配合主抓,并在运营管理部设置副总经理1人,服务管理岗2人,专门负责服务转型的规划设计、教育培训、考核评价、组织纠偏等工作,形成了较为完善的推进体系。三是资源配置“高投入”。对网点进行物理改造和软件升级,每年服务考核的预算资金超过200万元,服务培训的预算资金超过50万元。同时,先后从总行机关调出40多人配置到基层网点,充实一线服务营销力量。

  “标准+工具”,服务转型体系化。一是构建标准化服务模式。先后制定了2本服务手册,确定了46个服务标准和300多项服务细节要求,对各岗位每天营业前、营业中、营业后各时段的工作职责和服务标准进行表格化、规范化管理,确保客户享受到标准一致的服务;针对雨雪、酷热、严寒等极端天气,制定特殊天气服务标准;通过制定“正面服务清单”和“负面服务清单”,以案例讲解的方式引导规范服务行为。二是打造标准化管理流程。围绕“一站式”服务要求,对业务办理的具体流程进行梳理和总结,归纳出“有序停车、美妙接待、引导分流、柔性营销、柜面迎接、高效办理和礼貌送别”服务“七步曲”。在此基础上,制定晨会、着装、晨迎、停车引导、大堂分流、柜面服务、产品营销、环境维护等50多项流程,促进支行管理能力和服务能力同步提升。三是引入标准化管理工具。通过制定大堂经理管理日志、厅堂管理督查表、网点保安服务评分表、一线员工改进计划书等,完善大堂服务体系和营销管理流程。

  “创新+延伸”,服务管理精益求精。一是正视网点差异,推行分层管理。充分考虑网点间客户层次、区域位置、起点高低等特殊情况,实行网点分层管理、分列考核。其中,对营业部、秀山、德胜等3家标杆网点实行单独考核,在标准化管理的基础上鼓励其在特色、创新、差异化等方面先行先试,实现从抓管理细节到抓特色服务、从抓表层规范到抓服务内涵的突破;对其他39家普通网点制定专门的“6S”管理导入和固化方案。二是重视员工参与,创新服务机制。坚持服务转型“重心在网点,主体在员工”的思路,发挥员工参与服务转型的积极性、主动性和创造性。三是优化整合,压缩业务流程。按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则,构建分种类、分额度、差异化的贷前调查流程、风险经理工作流程、授信审批流程、运营管理支撑流程和事后监督流程。对于小额抵押贷款业务,探索“一张表”管理模式,简化流程节点和重复要素,压缩业务办理链条,降低员工非业务性压力,提高业务办理效率。

  服务转型面临的难点

  客户需求在变。随着观念的改变,客户对银行的服务需求由浅层次的文明服务、规范服务向深层次的体验式服务、价值型服务转变,农商银行需要在流程整合、产品设计、服务分层、专业队伍建设等方面投入更多的资源,提升营销服务能力和价值创造能力。

  服务渠道在变。近年来,随着电子渠道的兴起,基于现代通讯、互联网技术的虚拟后台服务将发挥极其重要的作用,客户对物理网点的依赖度降低。目前除部分规模较大的农商银行外,大部分农商银行尚未建立独立的客服中心,而省联社牵头建立的服务平台面向全省,很难做到本土化和差异化,在解决问题的效率上存在短板。

  丰富服务内涵,实现服务转型

  以“体验式服务”为导向。一方面,以科技手段提升服务体验。推动网点智能化改造,引入互动感应电子屏、自助导览、智能预约、VTM远程银行等智能设备,融入新潮科技元素,为客户带来全新服务体验。另一方面,以情感交流提升服务体验。通过主动参与社区文化活动,举办识别假钞、防骗防诈、产品宣传等活动,增强社区居民与农商银行的情感黏度。同时,注重服务细节的收集、整理,持续优化服务流程。

  以“交互式服务”为核心。一是搭建“线下+线上”立体服务渠道。在强化传统柜面服务的同时,构建微信、微博、手机客户端等远程服务渠道,加强与客户的互动,有针对性地挖掘潜在客户、维护流失客户。完善运营体系,建立“线上申请+现场办公”“线上申请+银行预处理+现场领取”“线上申请+集中配送”的关联服务模式,对传统服务渠道进行有效补充。二是形成“前台+后台”协同服务模式。加强前中后台之间的联动,搭建市场在前、服务在后、相互支持的矩阵式组织架构,形成客户信息采集、传递、交换、分析、开发、运用的工作流程,增强战略协同、营销联动与资源共享。

  以“增值型服务”为手段。加强与保险公司、医疗机构、健身会所、教育机构等单位的合作,打造集投资理财、健康医疗、运动休闲、子女教育等于一体的增值服务体系;从社交生活角度出发,建设适应客户习惯和生活特点的“门户+商务+移动+社交”移动互联平台,将农商银行的后端金融服务和前端商圈消费需求结合起来,形成完整的服务链条,为客户提供购物消费、信息中介、支付结算、融资理财等一揽子服务,真正将农商银行打造成客户的“生活助手”。

文章来源:节选于《中国农村金融》杂志2017年20

 

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