当前位置:>>封面专题
分享到:
    发布时间:2017-12-13 15:46:29     文章来源:原创     点击量:2492
内外兼修催化网点转型嬗变

内外兼修催化网点转型嬗变

 

  上海农商银行着力打造网点渠道新优势,从以柜面服务为主向交互服务转变,完善网点服务功能,提升网点智能化水平,推动营业网点从业务操作型向营销服务型转变升级

 

文/ 赵琳 董晓光 上海农商银行

 

  上海农商银行以网点转型为目标,完善服务标准,优化业务流程,加快产品创新,积极推动营业网点从业务操作型向营销服务型转变。

  建立网点文明规范服务管理标准化体系

  制定制度,夯实服务基础。上海农商银行制定《上海农商银行营业网点服务标准化管理规范》《上海农商银行星级网点管理办法》《上海农商银行宣传物品管理办法》《上海农商银行物品定位摆放管理办法》《上海农商银行大堂经理管理办法》等制度,建立营业网点服务管理体系,改进了以前单纯以网点窗口规范服务为抓手的服务管理模式,将服务管理组织架构、现场服务管理、网点岗位配置、服务流程优化、服务标准规范、网点物品管理、服务争先创优等内容全部纳入管理,并列入考核内容。

  完善组织,健全服务机制。文明规范服务管理工作归属营运条线管理,由上海农商银行总行设立窗口服务领导小组,分管行领导担任领导小组组长,相关部门担任小组成员。领导小组办公室设在总行会计结算部服务质量管理科,负责牵头管理全行服务工作,包括服务管理制度制定、服务质量管理、服务评比、服务考核、大堂经理队伍管理、网点物品管理等。同时,还在各分支行设立服务联系人专岗,具体负责本行服务工作。

  完善“硬件”,优化服务环境。着力打造网点渠道新优势,从以柜面服务为主向交互服务转变,完善网点服务功能,提升网点智能化水平,实现网点转型升级。一是重新调整营业网点功能布局,在明确功能分区、充分考虑客户需求的基础上,促进网点从传统的交易中心向营销和服务中心转型。同时,有针对性地缩减高柜数量,将更多的高柜转向低柜,将低柜转变为银行员工与客户面对面交互沟通的平台,提升客户体验。二是实施网点智能化升级工程,实现厅堂管理、营销转介由原先的手工登记转变为智能化管理。三是加强网点无障碍服务设施建设,特别是研发了“柜外清”,首次在银行业推出了指纹确认模式,为老年客户提供了便利。

  重视“软件”,提高服务质量。一是重视网点团队建设,明确各类网点岗位配置标准及服务管理职责,做到岗位之间职责分明;优化各岗位服务流程,根据不同的岗位情况设计不同的服务流程。二是重视员工服务培训工作,每年对网点员工开展全覆盖的服务培训,培训对象包括网点会计负责人、大堂经理、保安、柜面人员,培训内容包括网点服务管理、厅堂管理、客户投诉处理、日常服务规范、服务理念传达等。三是组建了一支专业的大堂经理队伍,在对分支行大堂经理配置及网点业务量、业务规模等情况进行充分调研的基础上,重新明确了网点大堂经理配置标准和岗位要求,实行大网点必配、小网点选配的机制,并组织大堂经理参加上岗考试,取得上岗资格。同时,智能柜员机上线后,将高柜人员充实到厅堂智能柜员机服务中,建立了大堂综合服务岗。四是积极推进理财客户经理团队建设工作,组织各分支行积极选送理财经理参加AFP、CFP培训和考试,提升理财经理的专业资质。开展新晋理财客户经理和市区网点零售负责人系统化培训工作,注重培养员工的营销意识和能力,提升综合服务素质。

  此外,上海农商银行严格规范服务价格管理和考核评级体系建设。服务收费价格由总行统一制定和调整,收费手册全面披露服务收费项目名称、收费标准、优惠政策、收费对象和服务内容。持续做好收费标准信息披露和全面公示,通过网络布告、网点公示、协议告知等方式公示收费标准信息;坚持服务优惠和减费让利。2017年上半年,累计少收费约4705万元。同时,将服务工作考核纳入营运条线整体考核,占比20%。考核内容包括网点服务监测、客户等候时间、客户满意度评价、投诉和表扬、大堂经理配置、星级网点评选、服务规范考试、上级单位奖项(包含银行业协会的星级网点、百千佳网点创建,明星大堂经理评选)等。

  完善网点文明规范服务机制

  建立星级网点评比机制。对原有行内标杆网点评选方式进行改进,出台《上海农商银行星级网点管理办法》。制订计划确定每年星级网点达标数量,要求分支行每年应有一定比例的网点达到星级网点标准。同时,对星级网点的准入、退出和管理提出明确要求。对分支行报送的星级网点,由总行按照同业公会星级网点检查方式统一组织检查,按实际检查结果评定星级,并由总行统一授牌表彰。

  形成长效监督检查机制。通过调阅录像、现场检查、聘请第三方监测公司等方式进行监督检查。每季度进行全网点“神秘人”暗访,对网点环境、服务规范进行检查;行内服务牵头部门每季度到网点现场检查后台管理、人员管理、服务管理、制度执行等情况。同时,每季度调阅网点录像,对柜员操作、服务进行全方位检查。根据检查结果,按季度定期下发检查分析通报,包括分数分析排名、得分率指标分析、扣分频次分析等内容,为分支行服务管理提供详细的数据支撑。此外,实行窗口服务例会制度,按季度召开窗口服务例会,对窗口服务考核结果、网点监测情况、投诉情况等进行通报分析。

  提升服务运营综合能效

  运营人员转型。加强柜员业务量绩效考核,提高柜员人均业务量。采取综合柜员和支行大机动代班措施,优化营业网点的人员配置结构,要求符合条件的营业网点必须配置大堂经理和理财经理。

  业务流程优化。将部分柜台业务集中到后台作业中心进行处理,释放营业网点劳动力。一是实施远程集中授权,将大部分原来需要营业网点会计负责人进行授权的业务上收至后台作业中心进行处理。二是建立会计凭证电子档案系统,由后台作业中心集中将档案扫描成电子影像进行存储。

  网点机具升级。上海农商银行结合自身业务特点,特别是农村客户多使用存折和存单办理业务的特点,于2017年8月在营业网点投产使用智能柜员机,该机具支持借记卡、信用卡、存折、存单等多种介质办理开户、签约、转账、查询等多项柜台个人业务。针对取养老金的老年客户众多的状况,在营业网点布放存折取款机,支持存折取款和存折补登业务,有效分流了大量的柜台存折业务。

文章来源:节选于《中国农村金融》杂志2017年20

 

附件下载:




电话:010-68981196 通用网址:中国农村金融网 网络实名:中国农村金融网

中华人民共和国电信与信息服务经营许可证:京ICP备12018315号-1 中国农村金融网版权所有